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同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对付坎贝尔公司的汤食呢？不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身。这才是坎贝尔公司的薄弱之处。
罐头盒很容易生锈。然而坎贝尔公司罐头盒的生产设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备的。可是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或防腐的包装方法。然后竞争者就可以向坎贝尔公司挑战，让消费者不再用罐头盒。
别指望任何公司能很快接受这种观念。一些好的进攻策略很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”思维正好相反。
“思路狭窄”的好处
还有另一种难以推广的观念，我们以联邦快递公司（Federal Express）为例。佛瑞德？史密斯在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是他的教授只给了他个“差”。
但是，史密斯先生没有因此而气馁。10年后，他的联邦快递公司成为包裹快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了8000万美元的风险资本。
公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过70磅。这是第一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的包裹和信件从不直接投递到目的地，而是先运送到位于孟斐斯的一个中心部门，进行分类，然后通过出境飞机运送到各地。
这种放射状的观念是一种技术的突破，就像1346年克勒西战役中英国人使用的长弓一样。
除此之外，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最初，它企图同艾莫瑞（Emery）和艾博恩（Airborne）等空运公司竞争，提出了3种类型的服务：一类、二类和三类（投递时间分别为一夜、两天和三天）。它在广告中说：“本公司自备飞机和卡车，更可信赖，更为价廉。”
然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损 了2900万美元。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第 三条进攻战原则就讲道：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
后来，联邦快递公司进行了重组，改变了营销策略，把重点放在了一类服务上。它在电视上播出大量广告，说“只要有需要，本公司肯定在一夜之间送达包裹。”这个广告是新策略开始的转折点。
这些年来，这种把思路放窄的策略战果累累。今天，联邦快递公司占领了小型包裹空运市场。营业收入每年超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩公司的收入总和。
“思路广阔”的缺点
有一家公司学会了只用一种产品进攻。这家公司叫美国管理科学公司（Management Science America），它是大型计算 机软件最大的独立供应商。它收购了“桃树”软件公司（Peach…tree），企图打人个人计算机软件业。
但是，它以领先者而非落后者的方式管理“桃树”公司。在一次称为“大爆炸”的营销战役中，“桃树”公司推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推销微型计算机软件系列，“桃树”公司将会领先于“莲花”软件开发等公司（Lotus），而这些公司主要依赖一种系列的产品。
“桃树”公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模的广告计划。然而，还不到两年，美国管理科学公司宣布，对个人计算机软件的投资失败，并出售或者脱离“桃树”公司的经营业务。
更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到“桃树”公司的时候，它正在逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司（Cullinet）后来者居上，赶超美国管理科学公司，并步步紧逼。
向垄断者进攻
垄断者看上去非常强大。但是，就算是一家市场占有率为 100％的公司，也能够被人击败，但是你必须找到它实力中的内在弱点。
我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过200万份，不仅是美国最大的报纸，还是其他发行物中刊登广告最多的。你可能会说这是一个诱人的目标，但是人们早已认可了它的强大。
让我们来看一下。《华尔街日报》是怎样变得如此强大呢？
你大概会说，它拥有著名的作家和编辑。因此，你可能想启用比它所用的更好的编辑，以此发动攻势。但这并不是一种好的战略思想。优秀的将军要想获胜，总是避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。
优秀的营销将军也不能只依靠在写作上超过《华尔街日报》 那么，《华尔街日报》是怎样变强大的呢？假如你仔细看一下它的版面，就会发现，其实它是由两种报合在一起的。一种是商业报，报道商业新闻，例如新产品、新厂家、新营销战役等等：另一种是金融报，包括股票、债券，公司收益等等。
为了证明这一点，我们曾拿了一份《华尔街日报》，把它剪开，再把商业新闻及其广告放成一堆，又把金融新闻及其广告另放一堆，结果两者重量几乎相同。
你应该攻击哪种版面呢？ 《华尔街日报》名字中的“华尔街”把它确立为一种金融报。因此，它的商业版面就成了一处很好的攻击点。
这样，你就可以确定一个很好的目标和立足点：“《商业时报》，报道每日商业新闻”。经商的读者就不用从那些诸如“查特努加城又发行了新的103％8％的市政债券”等金融新闻中，费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不用再为报纸多余的发行量多掏钱了（一版报纸需要75355．68美元，刊登广告的费用转瞬之间就会上涨）。
《商业时报》的策略是直接由进攻战的3条原则发展而来的：
第一条原则：考虑的重点应该是领先者在市场中的力量。
换句话说，就是把精力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。
第二条原则：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者一样，面向所有人的所有需求，这是强势，也会变成弱点。
第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的每日商业报纸应该攻击《华尔街日报》的一半领地。
要创建《商业时报》是否需要投资5000万到l亿美元呢？当然了。但是，比起甘尼特公司（Garmett）试图把《今日美国》赶出领地（成功可能性不大）的投入来，费用小多了。
《今日美国》是对一未定市场的侧翼战。《商业时报》将会是对仅广告收益就有2．5亿美元的市场的进攻战。
在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处。而侧翼战通常却是投机的冒险行为。
9、侧翼战原则
对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了。领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的战略形式吗？
当然有。那就是侧翼战。在许多销售经理看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，而在市场营销中却无用武之地。事实并非如此。侧翼进攻是营销战中最具创新性的方法。
许多军事指挥官把许多时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国最近的一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。诸如此类的进攻并不总是成功的，1944年盟军在安奇奥的失败就是一个著名的例子。
不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就侮是一种赌博，而且是一场豪赌，并且需要对每天每日、每时每刻做出周密的计划。
你可能会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当作正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。
比起其他战略形式来，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。这些能力同一位 优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入 别人已经占有的市场的虎口中。
发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。
数字设备公司曾向IBM公司发动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为微型计算机，用以对抗IBM公司的大型计算机。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须头一个抢占细分市场。否则，就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。
但是假如对方已经设防，那么，要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行。
发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
这就难为了那些“商业学校”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司（Miller）用莱特牌啤酒（Lite）进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢？当然是“子朴”牌啤酒（Zip）了。
今天，美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
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