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比如说，“按职务高低来处理”，从原则上讲没有错，但只照顾了职级高的领导，你的直接领导和职级相对低的领导会对你有看法：这样的机关干部只知照令行事，没有明确的是非正误感，眼中只有某某领导，没有我们这些人。时间一久，就会对你产生不良看法，待某某领导调离后，日子恐怕不怎么好过。
又比如，“按实效大小来处理”，虽然可以避免上述办法的弊端，但这个“实效大小”是虚拟的，实际上是你对事物实质的判断结论，而不是真正的实效。因此，这样做不但需要严肃认真的工作态度和刚直不阿的胆识与勇气，而且需要良好的素质、精湛的业务能力和善于斡旋的本领。不然就不要这样去做，即使做了，也往往事与愿违。
如果再深一步研究，其实还有一些相对更高明的处置办法：
一是事前影响法。机关干部承办事情，力争想在领导之前，不仅预想出工作本身应该怎样做，充分准备方案和建议，力求使之切合客观实际，而且要预测出哪些环节意见不容易统一，领导各自对此事可能会有什么想法，在方案中把这些因素考虑进去，适当有所照顾和体现。没有照顾和体现的，一旦他们提出来，该如何解释，去说服他们放弃这部分意见，使他们能按照你提出的方案去办。这种方法的优点在于可以避免矛盾，利于工作，而且随着时间的推移，有利于弥合领导之间的分歧，使领导都对你产生信任感。困难在于你必须充分了解领导，熟悉工作，有过人的眼光和协调关系的能力。
二是适当缓办法。有时不等你想好事情办法，领导就把意图交代下来了，这个说这么干，那个说那么干，弄得你左右为难。在这种情况下，如果事情并非十分紧迫，可以放一放，搁置一段时间再说。事后当领导问起时，可在适当的场合与时机解释一下：一来这件事对推动单位建设作用不大，或者说时机尚不成熟，应该适当推迟一下，二来领导意见不统一，我们贯彻起来有困难，并恳切希望领导部署工作要尽量一致起来，以利于工作的展开和单位建设。只要对单位建设造不成危害，机关干部应该有这么点敢于承担责任的勇气和不怕领导误解的精神。实践中有些同志这样做了，而且效果不错。
唱好领导难唱的曲
在机关工作，经常遇到棘手问题。这类问题一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。把担风险、得罪人的事情办好，是机关干部赢得领导青睐的重要方面。
一位老将军倾诉的苦衷及忠告，很值得机关工作人员深思———
我在领导岗位上工作，经常遇到一些莫名其妙的事，受到处分的、被清退不合理住房的、确定转业复员的一些同志，直接找到我，说这一切都是我定的。这些敏感的问题大都是集体研究决定，怎能都推到我一个人身上？仔细一想，很可能是机关干部为了好做工作，有意无意把领导当成了“挡箭牌”。同样，机关工作没有做好，把责任推到下面的情况也是存在的。
上推下卸的做法，是机关工作一大忌。其中上推的问题，尤应注意。机关干部一定要注意讲究思想方法和工作方法：
当首长不甚清楚下面的事情，或者下面不甚领会首长的意图时，机关干部应多做沟通的工作，起到桥梁作用，使上下之间协调一致。
密切联系领导（4）
当贯彻涉及诸如官兵职级调整、纪律处分、转业复员等切身利益的组织决定时，机关干部应多做疏导工作，起到必要的掩护作用，不能动不动就把首长推到第一线，以使工作留有回旋余地。
当首长的意图与下面的实际情况不符而产生强烈反映时，机关干部应多做化解的工作，起到缓冲的作用，并及时查清情况，提出建议，力避产生对立情绪。
一位有着丰富机关工作经验的老首长告诉我，机关干部在处理棘手问题的过程中，应主要发挥好分责、缓冲、匡正三个方面的作用。所谓“分责”，就是在工作中要抢挑重担，知难而进，为单位领导分忧；所谓“缓冲”，就是在处理一些比较复杂和容易激化的矛盾时，要打头阵，给领导最后决策留下缓冲的余地和充裕的时间；所谓“匡正”，就是对领导的一些失误和不完善的决定，要出以公心进行纠正和补充，当上级考虑或处理问题有所不周时，要主动提醒，防止造成失误。
敢向领导进忠言
人类大多数终生都是小学生，领导也不例外。智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再聪明的领导，也有考虑问题不全面，处理事情不周到的时候。遇到这种情况，机关干部应注意不要盲从，要有自己的主见。如果事事都顺着领导的话说，看领导的眼色行事，明知不对，少说为佳，明知是错，将错就错，这样建立起来的上下级关系，根本谈不上是良好的人际关系。
陈毅元帅曾告诫机关参谋人员：“对首长要服从，但也要有‘强就’的责任，并不是明明看着首长把问题搞错了，你也不作声，要有‘强就’首长采纳正确意见的责任心。”
事实上，在一项措施尚未实施前发表意见，在决策执行过程中及时指出问题，对自己负责的工作提出一些建议，认为“应该这样做，这样不行，这一点一定要这样改”等等，在上级有明显失误时严肃地提出批评、告诫，既是下属的权利和义务，又是证明自己才能、获得上级好感和认可的一条重要途径。
古语说得好，当局者迷，旁观者清。领导之所以也要不断提醒，是因为他是当局者，有时身陷迷宫，尚不自知，他人及时提醒一下，就会蓦然醒悟。更重要的是领导者所面临的环境非常特殊，不利于时刻保持清醒的头脑，容易飘飘然，需要有人从真心关爱的角度，不时进言提醒。常见的不良现象有，一是官当大了，抬轿子的人多了。无论过去和现在，都有这么一些迎合型的人，为了走捷径，捞取实惠，刻意在领导面前阿谀奉承。周围这样的人多了，容易使人在头脑中产生一种错觉，以为自己在能力和水平上都高人一头，不会犯错误，放松对自己的严格要求。二是领导干部所处的位置居高临下，监督的人少了。如果没有知心人经常拉拉袖子，就很难保证不出问题。机关干部离领导最近，有责任提醒领导不犯错误或少犯错误。
机关干部处在工作一线，对实际问题体会更真切，更直接，了解更透彻，发现领导的决心有哪些不妥当的，不能一任事态的发展，这是有事业心责任感的标志。解放战争时期，著名的淮海战役开始前，中央军委只是设想在江南打个大战役，于是决定由粟裕率华野一兵团共三个纵队渡过长江，开辟东南各省战场，直逼南京、上海，为打大规模的歼灭战创造有利条件。粟裕接到毛主席亲自签发的“熟筹待复”的电令后，思虑再三，认为渡江南进不一定达到吸引蒋军主力回防江南、减轻中原我军压力的目的，三个纵队、十万大军渡江，反而削弱了中原我军的力量。于是他在深思熟虑、综合分析我军在中原黄淮地区打歼灭战的各种有利条件后，向中央军委写出报告，提出了暂不渡江南进，集中兵力在江北打几个大仗，力争将蒋军主力歼灭在长江以北的大胆建议。结果被中央军委采纳，进而形成了淮海战役的伟大决策。
培根说过，过分恭维别人，等于贱卖自己的人格。没有人格的人是最叫人瞧不起的。相反，你做人有原则，有个性，既是对上级的真心尊敬，也能赢得上级的尊敬。美国太平洋铁路公司总经理威廉·杰佛斯搭乘该公司铁路专车公出。在某一站，车上司机到他的专用车厢来找他，有事询问。当时，杰佛斯正忙于拟一份电报稿，所以随便答应，没有正面看那司机。司机傲然地说：“你这态度很不够意思，不要把自己弄得太忙，留些时间给自己思考。”说完掉头就走了。总经理觉得这话一针见血，听了不但不以为忤，反而肃然起敬，就浓缩他话中的精义，制成精致的卡片，压在玻璃板底下；作为座右铭：“人生何必太匆匆，留些时间思考。”
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密切联系领导（5）
当然，任何事情都有一个“度”。在向领导进言提出意见时，所提的必须是积极的、有建设性的言论，切忌不负责任地空谈。另外，作为下属在提出意见时，不要有损于上级的尊严，不能让上级“下不了台”，或表现得你比上级精明。同时，不要强调自我的私怨，不要给领导留下这样的印象：你是为了自己的私欲，才提出这个意见。
简而言之，对领导服从不是不动脑筋，照抄照搬，被动应付，盲目服从；而是从实际出发，从实效出发，敢于和善于提出自己的看法和建议，完善上级的意图，发展上级的意图，矫正上级的意图，落实上级的意图。通过不懈努力，达到“三加两减”，即加长领导的手，加大领导的脑，加亮领导的眼；减少领导的工作量，减少领导的工作失误。
不犯“抗上”的低级错误
参加过饭局的人，都会听到这样一句戏言：“直接领导不敬，早晚是块心病。”仔细想一想，还真有些道理。
按照美国著名心理学家马斯洛需要层次论，人有五种基本需要，即生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。生理的需要是维护生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、睡和性的要求等。安全的需要是维护生命安全，摆脱失业和财产等威胁的要求等。情感的需要可以归纳为归属和社交等。尊重的需要包括自尊和被人尊重等。自尊是指“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由”。被人尊重就是“要求有名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心和高度评价”。尊重需要的满足使人产生一种自信感，觉得自己在这个世界上有价值，有势力，有能力，有用处。自我实现的需要是一种使人最大限度地发挥自己的潜能并能完成某项工作或某项事�