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来西雅图之前，我一直以为微软的办公楼会是高耸的大厦。没想到竟都是最高也不超
过3 层的矮楼。后来我听说这源于一项测算：大多数人从4 层以上，就选择坐电梯，3 层是
人们愿意步行的境界。从我的办公室往外望去，15栋办公楼交错排列，每一栋楼都有自己
的餐厅、停车场，万余间形制相同的办公室密布其中，这实在是极为壮观的景象。而且随
着公司业务的进一步发展，微软的规模还在不断扩大。总部的大楼数，就从我刚去时的15
栋上升为 50栋。办公室的数量则扩充到 3。5万多间。在微软 10年，我只去过这 50栋大楼
的其中 10栋。如果不是因为是夫妻，分处两栋大楼的我和妻子可能 10年都见不上一面。
在眼前的这万余间办公室里，每天都在创造各自的奇迹，最后汇聚成一股巨大的能量，
支撑起了一个了不起的软件帝国。进微软前我已看过很多微软的相关报道，但只有身处其
中，我才强烈地感觉到：这个帝国最令对手胆寒的是，它不会惧怕任何新东西。它也许不
是第一个发明创造某样东西的公司，但它一定会迅速赶上并超过先发者，其后发制人的能
力远远强于世界上任何一家公司。
第一天在微软的上班经历，给了我极大的冲击。虽然之前已有所心理准备，但我还是
没有想到，从小公司到大公司的跨越竟会如此之大。
第一份工作一定要选一家好公司
同很多年轻朋友交流时，我都以自己的亲身经历劝告他们：
第一份工作不是选一份好职业，不是选一份好薪水，而一定要选一家好公司。
为什么？因为一家好的公司可以在各方面奠定你的职业基础。回头来看，我能有今天
这样的发展空间，职业初期在微软打下的基础实在起着举足轻重的作用。
我加入微软后，有一个亲戚对我说：如果这家公司让你去做前台，你都应该去。对于
他的话，我深以为然。因为即使是做前台，只要你有心，一样可以了解到这个公司的结构
体系和管理规范。我的朋友，也是我在微软时曾经的同事吴士宏，最初进 IBM时就只是一
个前台人员，后来却做到微软中国区总经理，成为中国女性职业经理人的代表之一。
只要你有能力，不在乎工作的性质，不在乎薪水的高低，你完全可以从很低的位置开
始证明自己。而去管理不规范的小公司，哪怕一开始就做副总裁，对你未来的发展也没有
太大的帮助。因此，不要眼高手低，选中一家好公司，先入门再说，跨进去后未来就是你
的了。
以应聘者身份踏进微软总部的那天，我以为从此可以天天近距离接触心目中的偶像、
世界首富比尔·盖茨了。当时我那股天真和傻气的劲儿，就仿佛最不懂得分清现实和幻想的
那一类追星族。当人力资源部的招聘经理对我说那番话时，我还一度相当不解。
然而上班短短几天后，我已经不存在任何幻想了。眼前的现实告诉我，在制度严谨规
范的微软，如果我没有特殊的作为，可能永远也无法和比尔·盖茨说上一句话。身处世界上
最宏伟的软件帝国，我无法不生敬畏之心。就像一条小溪突然汇进了浩瀚的大海， 我感觉
自己一下子就被淹没了。我不禁自问：“唐骏，你什么时候才能在这里熬出头？”
一年以后，我才终于见到了比尔·盖茨。那是在微软的年度员工大会上，在租来的超大
体育场里，我的目光从几百米之外，掠过上万名同事，默默地落在那个模糊而又清晰的身
影上。在那一刻，我又感觉到了自己身上的巨大力量，和想要靠近那个身影的强烈愿望。
我要证明，即使不能达到他的高度，我也有一颗同样向上的心。
为什么我要面试所有员工
微软人力资源部的招聘经理告诉我不可能见到盖茨时，我当时就和他开玩笑：如果有
一天，我成为一家大公司的总裁，有员工来面试我一定要让他见一面。
面试每个员工的想法就是那时萌发的。日后我回国任上海微软总经理和微软中国公司
总裁时，一直执行一个不成文的规定—任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。当时
很多人不太理解，认为 CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，我的用意是：
通过 CEO的亲自面试，让所有刚进公司的员工感受到公司对他的重视。
有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”我的面试
直接进入微软。在接下来的试用期，他表现得很出色。不过，几个月之后，他来找我，一
定让我再面试他一次。原因是，平时员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没
经过我的面试，是溜进来的，类似“非正规军”。我对他说：他已经表现得很称职，不需要
面试。不过他依然很坚持。最后我满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹
的微软人。
第一位上司，从最后一名开始（1）
上班第二天，我的直接上司戴维找我做了入职后第一次“一对一”（one to one）。在微软，
直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流，如果出差也会采用电话的形式进
行，这称之为“一对一”。它是微软的一种独特文化和管理手段。
在第一次“一对一”中，戴维告诉我，有任何事情都要用电子邮件的方式立刻请示他。
在我进入微软时，电子邮件已成为微软公司最重要的办公手段。我第一次使用电子邮件正
是从进入微软开始的。同事们都有单独的办公室，但遇上工作中的问题彼此间极少去敲同
事的门，最简单、最有效的交流方式就是电子邮件。哪怕请隔壁的同事下班后吃饭，也靠
发邮件。这种办公方式让我觉得十分新鲜。
当时我所在的部门正在做 Windows NT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有
一次我给若干同事及其他部门的经理写了封邮件，告诫当天新出的测试版系统不够稳定，
建议大家先不要用这个版本。这封邮件我也给戴维发去了一份。当时戴维正在纽约出差，
看到邮件后非常恼火。他立刻打电话给我，劈头盖脸骂了我一顿，严厉指责我怎么可以发
这样的邮件。擅自发给其他部门的经理，已经犯了越权的错误，而且邮件的内容也非常不
准确，很多用词出错。更严重的是，我不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还
是在他不知情的情况下。
被戴维非常严厉地批评以后，我写邮件变得十分谨慎。如果只是一对一的邮件，我很
快写完。我的仔细程度随信件接收人数的多少而递增。重要的群发性邮件，写完后我会再
读好几遍，而且会请同事帮我再看一下有无问题。戴维也是个做事极其严谨的人，他会用
非常清晰的方式告诉我，邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段，别人总能
挑出我邮件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力，大约半年之后，我的邮件
已看不出任何毛病。而且内容清晰，一目了然。直到现在，我写邮件也非常的精练，这完
全得益于在微软期间受到的严格培训。
邮件从此成为我工作中最重要的手段。在微软 10年，我一共发了 65万封邮件。这是
一个十分惊人的数字。
第一个上司给我的管理启示
进入微软之前，我自己做公司，根本不知道管理模式为何物，自己想怎么做就怎么做。
因此，初次接触戴维非常严厉的管理模式，我很不适应，内心也颇感压抑。他的工作习惯
是对员工盯得非常紧，一有什么事就拿起电话骂人，让下属工作时无不战战兢兢。在他手
下做事的初期，我的心理是不求有功、但求无过。
作为一名普通员工，当时我就在想，倘若我是领导，绝不会以这种压制的方式对待员
工。后来我发现，很多管理者都爱犯这样的毛病。其实员工犯了错，乒乒乓乓先骂一顿，
非但达不到指正的效果，反而让员工丧失了工作的动力。在这样的老板手下，很多员工都
心惊胆战而不敢去做事，只要不犯错就是好的，更别提去创新了。
我在微软总部工作的三年，戴维在职业素养上给我很多的教益，但在管理模式上，我
则是颠覆了他的管理方式而形成了自己的风格。从上海微软总经理，到微软中国区总裁，
再到盛大总裁，十几年里，我从来没有骂过一次员工。我也从不拍桌子、摔东西……但也
没有一个员工会觉得我是柔性的管理，我的助理们曾跟我说，我是那种“不怒自威”的老板。
微软的一位全球副总裁则形容我的管理方式是“外软内硬”，我觉得他说得比较恰当。
我的管理风格很犀利，但方式却比较柔和，我以目的作为管理原则，达到目的就可以。
从三家小公司的老板变成微软总部二号楼里的一个大头兵，我颇不适应。过去都是别
人向我汇报工作，现在变成我定期向老板汇报，角色的转换，让我明显感觉到了落差。每
天的工作也很枯燥，虽说微软是个大平台，但我做的还是和小公司一样的事。我好像又回
到原点，最初“看上去很美”的微软也不那么美了。
我所在的 Windows开发部门有 3000多名员工，每个人都是很厉害的技术高手，程序
无不写得漂亮异常。我没一样比得过他们，语言能力不如他们，沟通能力不如他们，写程
序就更不用说。我完全看不到自己的机会所在。我甚至想，自己是不是作了一个错误的决
定？如果想体验一下大公司，我完全可以来这里参观一下就可以，为什么要付出这么大的
代价呢？和小兰通电话时，我忍不住向她倾诉苦闷。她安慰我说：没关系，先做着，做到
不行再说。听了妻子的话，我心情稍稍平静。我想：决定的对与错固然重要，但更重要的
是，作完决定后接下来该怎么办。
从最后一名开始努力
我进入微软时，只是一个写源代码编软件的普通工程师。一下子跨进一�