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难。
民营企业家应该摆脱传统束缚，努力在企业中建立一种民主决策、民主管理的运作机制，重大问题董事会讨论、高层主管集体研究，切忌个人拍板定案，形成一种制度和管理。除了着了火怎么办之类事情外，企业家必须把尽可能多的事情交下属商量讨论，有些哪怕就是十分明显的、不具有可争议、可以立即拍板决定的问题，为了不破坏民主决策机制，也应该正式提交相关主管集体讨论决定。
民营企业家是决策者；要想作出合理、正确的决策；必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题；这需要一定的理论素养才能做到。理论素养能更新他们的思维方式；使其经验思维变为理性思维；感性认识上升为理性认识；并以理论认识指导实践；使企业家能科学地、理性地做出决策。
决策过程依赖于掌握详细、准确的信息。决策的系统方法能够改善和提高创造性。决策时应该认真考虑所有的反对意见。在把握一个未知的机遇时，要系统地考虑问题，而不要草率地下结论。做可行性分析是企业进入市场之前必不可少的一道程序。民营企业家需要认识到信息和数据的重要性，只有信息和数据才能说明具体的问题。比如，这些年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、未来还可能有多少新加入的竞争对手、本行业的替代产品可能在多长时间内投放市场，也就是自己企业的产品生命周期大概有多长、未来收益回报预测。至于那种无法定量的信息，比如去年SARS的到来，影响到了许多企业的经营，但这是市场调查无法分析到的，也不可能用量化的概念表示，但作为民营企业的投资经营者，在投资之前就应该考虑到市场可能发生的变数，以防止危机到来时的不知所措。民营企业家总认为有耕耘就一定会有回报，要知道农民耕作遇到天灾人祸，也是颗粒无收的。
企业这个团体是一个经济组织；其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算；总裁和职员都应成为真正的商人；具备商人的思维、习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润；那么作为资本的人格化的企业家；就必须以利润为目的；任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。其次；要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一；对于不熟悉的领域和项目；如果没有行家来指导、帮助实施；那么就不要做出选择；要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。再次；要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止；凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以；以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患、临危不乱。
计划高于策划，落实高于决策，执行高于创意。企业家应该把70％以上的精力用于对执行动作的督促，把30％的精力用于决策本身的制订。任何决策的执行安排都必须落实到每一个个人，必须有执行者姓名，必须有完成时间限定，有正式记录，有执行跟踪机制。必须建立起一种整体性思维、系统性思维、组织性思维、计划性思维。对任何创意和策划，首先想到的是它的可操作性和现实性。
在进行某项决策之前，首先必须假定它是错误的，然后摆到桌面上由公司各部门干部进行理性批判和驳斥，如果它经受住了批判和驳斥，那么，它才是科学合理的，否则，就必须否决。
在这里给民营企业家提出几点关于决策机制的建议：
第一、企业所有决策都必须经由高层集体讨论，发挥群体力量，既便是再简单不过、完全可以立即决策的事情，也必须经过集体讨论的程序；
第二、决策要分权，尽可能多把一些的无关大局的日常事务决策权力授予下属；
第三、决策需要一套制度进行支撑，如会计制度、财务制度、审计制度、决策制度等，用制度去尽量将那些不确定的因素的影响降到最小。
第四、决策群体为了追求一个共同目标而需要相互容忍对方，在进行决策的时候需要大胆叙述自己的观点，一旦决策完毕，企业所有成员必须遵从决策的结果的安排。
作为企业的最高统帅，50％的时间应该放在规划企业未来上面，20％的时间放在处理总经理职责内的日常事务上，30％的时间放在建立和调整企业良好的运行机制上面，绝对不要去干涉下属份内的工作。除非下属有困难主动来请求协助，否则决不要插手。即便是下属主动请求，最好也只是提出方向性建议，并帮助其解决一些其本身能力所不及的问题。一旦处理完毕，就必需立即将手收过来，决不要继续再管下去。作为一个民营企业管理者，应该掌握决策的方法、增进决策效率、提高决策能力。当然，无可否认，这需要经历一个漫长的过程。
第二节 残缺的制度
制度不是最好的；但却是最不坏的。
什么是现代文明？现代文明是科学观念、民主思想、宽容精神、人权思想、法治精神、权力监督制衡思想、言论自由制度、和平协商观念、最佳化管理思想、资源优化配置思想、守法守信观念、公平公正公开的经济制度、市场经济制度、社会保障制度、现代企业制度、现代社会管理制度等的综合体。
人治企业是“大老板，小职员”，与法治企业的“小老板，大职员”完全相反。人治企业是“无限企业”，大老板掌握着无限的、不受制约的权力，决定着职员的命运。法治企业是一个有限企业，依*制度，公开而透明。
人治的集权是政治腐败和行政效率低下的主要原因，同时，也是企业经营失败的主要原因。在企业实践中我们可以发现，丧失活力的企业大多是集权化企业，老板们包揽了所有权力，却永远无法提高效率。
世界上不存在绝对的好人和坏人，人性中同时存在着“善性”和“恶性”，即便是好人，但其心灵深处也存在着“恶”的倾向，即便是坏人，其心灵深处也存在着“善”的倾向。好人和坏人的区别就在于每个人内心深处的“善”和“恶”的比例不同罢了。对于一个有着严格制度的企业来说，“坏人”会变成“好人”，而对于一个缺乏严格制度企业来说，“好人”也会变成“坏人”。
目前，国内民营企业、特别是占绝大部分的中小型民营企业，内部管理基本上还是“人治型”，即企业中缺乏健全的制度，所有事情的处理找不到可以遵循的制度，一切都必须向老板请示，由老板作出最后裁决。就连最例行、重复性最强的事情，如春节假期将人员工资怎样计算和工伤员工住院期间医疗费及工资怎样计算，也必须请示老板之后决定。事实上，对这类事情，只要公司制定出《考勤及加班管理制度》和《员工工伤及劳保管理制度》就可以了。凡有情况发生，任何人都可以按制度规定执行，无需向老板请示，也省去了老板反复考虑怎么处理的苦恼。
在珠三角一带就存在一批的民营中小型企业，这些企业一般都有了三四年的发展积累，企业的架子是搭建起来了，也积累了一定的资本。但是这些企业往往规模小，有些根本就没有自己耐以发展和壮大的支撑主业，内部管理混乱，组织架构设计混乱，更别提部门设置、工作岗位和职责划分等，制度这一块更是空白，除了基本的财务制度（还不见得是完善的）外，其它都全凭老板自己说了算。这样就形成了老板在时公司就运转，老板一走，公司就瘫痪。一批人就在混日子，企业效益可想而知。
民营企业在创业初期往往是一种松散结构（如作坊式的经营），没有规范管理，*着老板拚命和随机处理，也取得了成功，甚至是不小的成功。管理基础薄弱是几乎所有民营企业的通病。随着企业的发展，它首先会遇到领导危机和秩序危机。正是由于意识到管理薄弱，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，有时又会提出一些不切实际的管理目标和手段，如套模式，套体系，结果是越涂越黑，越管越乱。特别需要指出的是。管理改进是一个循序渐进的过程。建设适合企业发展战略的组织结构是克服企业成长过程中危机的唯一办法。科学的管理体系是在管理创新的过程中逐步形成的，企业管理的能力是在管理实践中锻炼出来的，管理团队和管理人才是在总结管理经验基础上打造出来的。
某民营物流企业，在历经几年高速发展后，遇到众多管理问题，该公司是一家现代物流企业，有员工近80名，主要做货代，仓储配送等第三方物流服务。公司从成立以来没有设立专门的人力资源部门甚至是人事科，由办公室一位行政管理人员在总经理领导下负责员工的招聘和其他日常人事管理工作。该企业对人力资源管理甚至缺乏基本的概念和认识，既没有人力资源规划也没有人力资源计划各部门缺人就由行政人事员进行招聘，一般面试则由总经理来主持，总经理认为合格后就分派到部门留用。一些人力资源管理基本工作没有开展，工作分析，职位说明基本没有，薪酬体系，福利奖金考核激励等全放总经理脑子里面，有些时候事多到新人发工资的时候老板自己都不记得当初进来时候是怎么谈薪资福利的，人事管理人员请示老板，老板凭回忆来判断，最终甚至闹出新员工薪水，老板，人事管理员，员工三人各执行一词的笑话。培训体系，职业规划，人力资源战略更是概念都没有一点。
家族企业操作不规范的内部原因是缺少监督机制。这是中国民营企业最缺乏的，它们在国际市场上没有信誉不是产品不好，而是经营不规范，比如在做一个很大的国际交易时，国外的企业都会带两个师：会计师和律师，对你做两个方面的调查：一是看你经营是否符合现代企业制度；一是看你财务上有没有黑洞。任何一个企业在财务上有黑洞都是�