按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
慌笥眩妥庸桑惫宋剩颐拔瘢ㄆ诨虿欢ㄆ诘木刍岬雀髦址绞嚼唇⒏鋈诵庞煤屠┐蠊叵低纭Ｔ谏缃恢兴媸卑盐兆乓恢智资柙督墓叵翟蚝湍谕庥斜鸬某叨取！�
民营企业中层管理者缺乏是一个普遍存在的现象，民营企业由于领导人能力上的缺陷、经营上的短视，再加上骨子里透露出的那种小家子气，使得一些有能力的管理者在成长到一定程度之后，纷纷离职。民营企业成了为他人做嫁衣裳的主儿了。在民营企业做管理者，就象在夹缝中的小草一样，营养不良，又要接受风雨的洗礼。
不信任外人、不信任下属实际上是一种农民心态。民营企业老板大都是农民出生和市井出身，即便是出生于上流社会，也深受市侩文化的影响。西方社会几百年所造就的现代化企业家族化在中国的土地上才刚刚开始，因此，民营企业家的行为方式无不受到这种特定的农民和市井文化的影响，它的内涵就是狭獈，封闭、盲目自大、不思进取。
不信任外人的农民心态在外部就表现为缺乏“双赢思想”，民营企业在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。这种情况在各大企业的价格战中最为明显的显示出来。比如，九十年代末的彩电大战、空调大战。中国的大企业之间实际上是最需要形成价格联盟，但实际上却最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。因为民营企业家对待竞争的思路上还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢。
家族化经营中，家族成员角色难以分清。一方面，家族成员是公司的员工，是董事长，总经理的下属，需要听从上级的指挥，而另一方面，家族成员又是董事长，总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是舅舅、阿姨、父母等，大家都是平辈或长辈，可以与公司领导平起平坐，这样，家族成员必然陷入一种角色冲突之中，不能正确处理好工作，与公司领导讨价还价，这对于企业的管理和发展是极其不利的。
在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。而大部分民营企业家们都会选择家族成员个人的利益、牺牲公司长远的发展利益。
“企业家族化，您说我是该爱还是该恨？爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，让企业度过难关的还是自己的亲戚等家族里的人。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族里的人，这就变成了恨！”浙江台州一位民营企业总经理说。
在家族化企业中，最终毁掉家族企业的人决不是外来人员，而正是家族成员本身。无数历史证明，家族化组织本身就已经包含着失败的基因，无论是家族化政权、家族化军队还是家族化企业，最终都注定会失败。家族化组织实际上是把组织中的人分为上等和下等，上等人养尊处优，不思进取，钻营腐败，下等人则备受歧视和排斥，对组织缺乏认同感和忠诚度。一旦危机爆发，上等人与下等人都不会成为忠于组织的群体，都会成为组织的背叛者。更大的问题还是公司内部的管理。
由于有些家族企业有幸成为老板的人们，却往往因创业的艰难和守业的不易，而陷入闭锁的框框，刚刚有了一些积累就有些健忘，不识了企业最初的根本——是“公司”不是“私司”，没有回答好诸如“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去”，不敢再投入，盲目排外，管理不规范，管理层将精力纠缠在领导位子的调整和既得利益的分配上，一些主要部门的领导不是家人就是亲戚，人情管理自然而然地代替了制度管理，使得公司在经营和管理上频出漏洞，却又缺乏实在的监督和制约，一部分胆大妄为者仗着自己是老板的亲戚，加之又占据着重要岗位，于是大肆吃拿回扣，体外循环，垄断生意。国有企业还有群众监督，在“家族企业”，又有谁敢或能够去监督皇亲国戚呢？当然，这些亲戚之间也会有矛盾，这些矛盾始于权力之争。
辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”
位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开。在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。
资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。
实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。
林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。
企业发展的最大阻力不是来源于外界，而是来源于企业内部的一种“黑暗压制力”——企业内部的专制风气、上下沟通渠道的堵塞、对员工人格及个性的轻蔑、对“异议人士”的歧视、对员工根本利益的怠慢、对员工个人自由的践踏，对员工民主参与公司事物愿望的无情打击。用一句话来概括，用旧式的思维和行为模式去指导全新的业务、全新的规模和全新的企业，颇有些象北洋水师驾驶着全新的西洋战舰、却在腐朽无能的政治军事思想指导下去迎战日本舰队，最后全军覆没。
也许我的观点有些过于激烈了；但是个人认为；国内大多数的家族企业往往就是在根本处便早早地埋下了终结的根究。而这也是后天乏术的基本重要因素。而其它任何因素相对于此都并不重要。
第二节 皇亲与大臣
王子犯法与庶民同罪。
民营企业管理上最大的一个特色就是自我封闭，包括家族成员对外来人才的排斥、拒绝新的管理方式、不相信新技术成果、拒绝参与与外界的交流活动。家族企业的封闭性，产生于封闭社会的家族也旨在通过加强固有关系来延续它的封闭性。一个社会如果不能摆脱以关系作为资源分配的主要或重要途径的状况，它的市场经济就只能局限在一个狭小的范围内，当然也就谈不上更大的社会效益。就企业而言，就像人们以“成也家族败也家族”来评价家族企业那样，家族性企业依*固化合作来获得对那些游兵散勇的优势，也因为关系的固化而失去生机，因为它无法正常地“新陈代谢”，也就谈不上发展与延续。就社会而言，如果它的企业都倒向了家族传统，那么即使这些企业都能兴盛繁荣，社会经济在总体上也不可能有真正的发展，甚至还必将陷入两极分化的泥沼，因为有限的资源被迫彼此孤立地在一个个不大的封闭圈子里循环，而从某种意义上说，这种合作不仅仅只能是局部的合作，而且也只能是少数的合作。
家族化管理使外来能人难以重用。家族企业在其发展初期形成了核心成员由家族内人员组成的体�