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做网络游戏时，史玉柱和他的团队就平移了脑白金的这种策略，以做中国最好玩的游戏为目标，让参与的玩家主动跟别人介绍推荐这个游戏。“在线人数跟宣传没什么关系，跟题材和形象代言人也没有什么关系。”史玉柱这句话虽然有点过于绝对，但还是有一定道理的，也就是说，从保健品到网络游戏，产品的内在逻辑存在一致性。
史玉柱是精明的商人，他不做杀鸡取卵、竭泽而渔的傻事；他也不做坑蒙拐骗、泯灭良心的生意。无论是免费还是促销、赠送活动，都是他抛向市场的一块砖，目的是为了得到市场反馈给他的“玉”。
反客为主：打破规则，创造规则
反客为主，用在军事上是指在战争中尽量想办法钻空子，抓住有利时机，兼并或者控制他人，努力变被动为主动，争取掌握战争的主动权。在“反客为主”的过程中要注意有条不紊、循序渐进，不可急躁莽撞。一旦泄露机密，只会聪明反被聪明误。
变化多端是“善攻者”史玉柱的特点，他习惯打破规则，不按常理出牌。当收费游戏一统天下时，史玉柱高举“免费网游”的大旗，破冰而出；当业界纷纷效仿时，史玉柱又出人意料地宣布重返收费模式；别人唯恐自己的产品存在政策不允许的地方，史玉柱却大胆地说自己的游戏应该划为“三级”。数次出手，数次令业界行家目瞪口呆，所有网游厂商都被史玉柱的“奇招怪式”打懵了。
2005年12月29日，《征途》打着“终身免费”的招牌，在公测阶段就成功实现赢利。这在仍依靠收费模式才能实现赢利的传统网游市场掀起轩然大波，原来免费模式不只适用于休闲网络游戏。在依靠点卡消费来赢利的收费模式已经疲软的情况下，《征途》免费模式的赢利，给国内网络游戏厂商注入了一针强心剂。
在2004年以前，所有的网络游戏商都遵循国际通行惯例，主要收取玩家登录游戏的时间费用，游戏玩家每个月大概花费50元人民币就够了。不少网络游戏为了争取大量同时在线的玩家，甚至设计了包月不限时点卡。在2003年，只要一款新运营的网络游戏保证公测时能吸引来10万人以上，并在正式收费时能保证有5万的忠实用户，这款游戏就肯定赚钱。
这种行业规则一直延续到2005年，这期间虽然金山、搜狐等众多重量级软件和网络公司纷纷加入网络游戏行业，提高了网络游戏运营的资金和成本门槛，使得不少小公司倒闭，但收取几十块钱点卡费，一款游戏赚个两年钱的行业规律并没有本质变化。
这一切，直到《征途》的出现才发生改变，史玉柱打破了以往的行业规则。
史玉柱跳出以往的点卡或者月卡收费模式，主打“免费”招牌。“免费模式”的想法来源于史玉柱自身的思维特点，他曾公开表示：“我不喜欢按常理出牌，我喜欢按自己的想法去做。我不蔑视规则，而是自己琢磨规则，创造规则。”
《征途》运营之初，业界曾对免费模式普遍持怀疑态度，认为史玉柱这个“网游外行”所坚持的“道具”收费模式肯定不会成功。但几年的时间过去了，《征途》越活越滋润，在2008年4月，同时在线人数达到210万，成为“中国第一网游”。
在几年的时间里，免费模式已经成为与点卡模式鼎足而立的网络游戏商业模式，越来越多的免费网游追随《征途》出现在网游市场。在免费模式的推动下，中国网游市场规模逐年扩张，2008年第二季度市场规模已经达到了44。3亿。
征途的“免费模式”让巨人网络荣获“2006年～2007年中国互联网市场年度创新商业模式”大奖，这是当年唯一一家获此殊荣的网游公司。2006年甚至被业内人士称为中国网游“免费年”——84％的新游戏“免费”，而网游市场规模仍飞速增长。有数据显示，一款平均在线10万人的网游，按传统点卡计费，月收入约达1000万元；免收游戏费后，每月收入则超过1500万。
“免费模式”的成功之处在于通过各类增值服务不断挖掘用户的消费潜力，从而获得更多的收入。巨人网络总裁刘伟说：“当《征途》运营一年后赢利清晰可见时，中国网游市场也因蜂起的免费网游而进入了第二个高速发展周期，并直接造就了此起彼伏的IPO大潮。”
巨人网络自2004年底创立以来，成功运营《征途》《巨人》等游戏，并以闪电般的速度在美国纽约交易所上市。刘伟将巨人的成功归于史玉柱开创的“免费模式”，以及其大力提倡的精品战略。
“以前的网游都有规则，但规则不是法律，可以打破。”对史玉柱来说，到处是赚钱的机会，除非在法律限制的地方。对于史玉柱和《征途》，多数网络游戏业内人士都是诚惶诚恐，一面频频摇头，认为史玉柱打破了太多国际网络游戏界公认的规则；另一面，则拼命学习《征途》模式，学习它对用户免费却日进斗金的运营精髓。
史玉柱不是一个按常理出牌的人，他打破规则造就了自己的成功，也注定了人们对他的“极端”评价。喜欢他的人为他倾倒，奉他为偶像；不喜欢他的人看不惯他的张扬，对他多有非议甚至恶语相向。然而谁都不能否认的是，史玉柱成功了，虽然这一成功看起来有些疯狂。
当然，打破规则并非盲目的、随意的，而是要首先了解规则、适应规则，然后才能建立新规则。史玉柱“反主为客”，站在玩家的立场上考虑问题。他在充分了解市场，把握了消费者的心理和市场动向之后，开创了网络游戏的免费模式，并取得了成功。
擒贼擒王：一定要绝对掌控
擒贼擒王，用于军事就是指捕杀敌军首领或者摧毁敌人的首脑机关，使敌方陷于混乱，从而便于彻底击溃敌方。指挥员不能满足于小的胜利，要综观全局，扩大战果，以得全胜。如果错过战机，放走了敌军主力和敌方首领，就好比放虎归山，后患无穷。
经商与战争一样都要把握主要方面，找到问题的关键。在市场竞争中，要提前判断最有威胁的对手，找到威胁自己的根源。只有认识到问题的根源才能找到解决的方法，然后对症下药，从根本上杜绝此类问题的发生。对史玉柱来讲，就是要牢牢掌控公司的股权，只有如此才能抓住企业的根本，而不至于陷入被动的境地。从中可以看出，在股权方面，史玉柱的做法和观念与马云完全不同。
史玉柱这种要求绝对控制公司的观念由来已久。早期的史玉柱坚持不与外人合资合作，除非自己控股。1997年，出于“拯救”巨人的道义支持，安徽古井贡、浙江万向集团先后寻求与史玉柱合作，但都无果而终。曾任巨人集团常务副总裁的王建评价，“史玉柱的最大缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论”。有人分析，史玉柱的这些性格“缺陷”，注定将巨人集团做得很专制、很封闭。巨人网络总裁刘伟曾经说过一句话，“我们跟不上老史的思想，你能否决他吗？最后还要被老史上一堂洗脑课”。巨人的勃兴和衰落都是疯狂的，因为没有股东或者是其他出资人能够监督、约束史玉柱。
史玉柱坚持在所有的“根公司”都保持一人独资的地位。他不给高管许诺股权，而是用高薪加奖金的形式犒劳他们，高薪和奖金甚至比他们应该得到的股份分红还要多。至少他自己认为，这个模式是正确的。
事实上，虽然股权集中有利于领导、管辖，但股权过分集中，对企业发展也有不利的影响，尤其是在企业稳定发展的阶段。后来史玉柱也逐渐意识到了这个问题。
史玉柱的资本意识是从借壳“青岛国货”开始的，从那时起他逐渐懂得利用资本的力量去放大资产。之后，他还辗转购买了华夏银行、民生银行的股份，股市狂飙时，他凭借手中的“银行股”发了一笔大财。再后来，他以股份制方式建立了巨人网络公司，他甚至表示，最终想将其做成上市公司，因为这样公司会更透明，监督更多、监管更严。一个人如果没有制约，就容易犯错误。
后来，他也对自己的过去做过反思。他经过总结认为，珠海巨人由于没有及早进行股份化，直接导致了大量优秀人才的流失。更深远的后果则是，因为在决策时无人制约，结果形成家长制的绝对权威，后来的一系列重大决策失误都与此密切相关。
随着股份制在中国的快速发展，史玉柱的初衷也有所改变。在涉足网络游戏行业后，他在巨人网络中只占68。43％的股份。他第一次采用股份制的方式与团队合作，刘伟、张路、何震宇等长期跟随史玉柱的人都拥有巨人网络的股票。但母公司巨人公司仍然是史玉柱独资的，巨人网络在上市之后，才最大地发挥了股份制的作用。
虽然史玉柱意识到了股权过度集中的危险，但他仍然不赞成股权的过分分散。比如他对于新浪较为分散的股权就颇有微词，认为股权分散会严重影响企业的发展。可见，随着企业的发展和经济环境的变化，史玉柱的股权集中思想也会产生新的灵感和模式，他会用新的方法妥善解决公司权力和股份的问题。但是不管怎样，他都要保证将公司控制在自己手里。
围魏救赵：网络游戏也要搞经济平衡
围魏救赵，原指战国时齐军用围攻魏国都城的方法，迫使魏国撤回攻打赵国的部队而使赵国得救。后指袭击敌人后方的据点以迫使进攻之敌撤退的战术。
同样，解决商业问题也要避实就虚，曲折解决。史玉柱发展网络游戏，在收获暴利、实力大增的同时，也隐藏着许多问题，其中最主要的是游戏币和游戏中的产品缺乏秩序和规则，这种无政府状态导致经济体系的混乱。这是网络游戏行业长期以来就存在的问题，但到了史玉柱这儿，才开始认真解决。面对危机，史玉柱没有竭力反