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建立选拔体系的第四步是：建立全公司的集体主题目录。这一主题目录有两个突出的功效。第一，它向你提供了一张公司风格的”快照”。从一个层面看，这类信息有其附加值。也许你的公司文化重竟争而轻服务（“竟争”主题强，“信仰’”主题弱）。也许你的公司文化重服务，但缺乏开拓和创新（“信仰”主题强，“理念”和“战略”主题弱）。
但是，从另一个层面看，这张公司的“快照”具有明显的实用价值，有助于你调整人力资源战略，为经营战略服务。假设你的公司是一家银行，并且意识到，如要实施交叉销售的经营战略，各个支行的出纳员就必须更加重视销售。过去，你可能尝试对支行的出纳员实施再培训，以期使他们成为销售人员，结果往往一团糟：许多出纳员为自己对顾客有求必应而自豪，但把销售看作是一项糟糕透顶的工作。
如今，你可以采取一种更高明的做法。你可以观察全部出纳员，确认哪些人具备体现销售心态的才干，如“行动”、”‘统率”和“取悦”。然后，你就能下大功夫培训这些出纳员，让他们掌握交叉销售的技能和知识，并重组你的支行队伍，让经过再培训的出纳员放手销售，而让其他出纳员继续做他们最擅长做的事——提供优良的客户服务。
上述例子假定，你在用现有的兵力打仗。有时情况的确如此。但是，一家公司往往有条件利用全公司的主题目录来组建一支全新的队伍。例如，假设你的主题目录表明，你的一线经理队伍整体．上具有“成就”、“公平”和“专注”的才干（顺便说一句，实际情况往往如此。这三项才干都非常突出的人有干劲，善于提出明确的要求，不会对周围的人蛮不讲理。这些素质恰恰是提升经理的前提条件）。不过，我们进一步假设，这支经理队伍缺乏“个别”、“完美”和“交往”的才干。鉴子才干是贯穿始终的，任何再培训都无法帮助现有的经理队伍与员工建立良好关系，充分了解员工的优势，并为员工的成功创造条件。如果不改变这样一支队伍，你的公司要保留和培养有才干的员工总会力不从心。
你不必为这一发现而沮丧。如今，你可以避免投巨资对这些经理进行一再培训，转而花钱挑选具备这些才干的新队伍。我们并不是建议你用一支新队伍整体取代现有队伍。这不可能，也不可取。相反，我们的意思是，当你把每个新人提拔到管理层时，你务必仔细了解他／她的基本情况，看看此人是否具备大多数人不具备的才干．如此，你就能逐步而有意识地一一改变公司的风格。
主题目录的另一个作用是，在每个员工上岗后，长期引导他的职业发展。如你所知，公司是一个流动的组织，随着员工和公司的不断发展，不同职位上的员工会频频变动。为了保持生机和活力，公司必须考虑每个员工的才T，继而确保对每个员工作出适合于他的决定。这种情况是很少发生的。大多数公司密切关注员工的技能、知识和工作经验，却忽视他们的才干。即使在招聘时搜集了某些主题信息，也被很快束之高阁。
你的选拔体系必须避免这一根本性的错误。利用主题目录来获取和保存有关每个员工才干构成的信息。建立一个系统（内部网、互联网或实体），以便在考虑对一个员工进行内部调动时，相关决策人能够参阅该员工的主题构成。这种主题构成不仅不会限制当事人的职业选择，而且会鼓励你对他进行大跨度的调动，即使他暂不具备必要的技能、知识或工作经验。正如第五章所述，无论如何调动，当事人都会随身携带其个人才干，而其余的东西你都能随时教会他。
建立基于优势的选拔体系的最后一步是，分析所测才干与后续业绩之间的联系。许多人力资源部门都有一种自卑感。他们怀着最美好的意愿，全力强调人的重要，但是，当他们坐在会议室里时，总感到自己没有受到与财务、市场或经营部门相同的尊重。在许多情况下，他们是对的。但不幸的是，在许多情况下，他们不配获得他们期望的待遇。为什么？因为他们没有任何数据。
大多数老总都知道，他们的员工素质会影响他们的经营业绩。但是，他们理所当然地期望听到更详细的解释。以下就是精明的老总期望得到回答的一些问题：
我们的招聘工作到底效果如何？我们到哪里去找最有才千的候选人——大学、对手公司、军队、本地报纸、互联网？我们怎么知道哪招灵？
什么样的人像流星，出道时业绩极佳，而后却黯然失色并离开公司？我们怎么知道？
我们每提拔一个人，是不是相应地提高了经理人员的才干水准？我们怎么知道？
什么样的人具备成为未来领导人的才干？我们手中有多少这样的人？我们是否在刻意多雇这样的人？我们怎么知道？
我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上？我们怎么知道？
什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？
如果缺少客观测量的才干数据，甚至最有经验的人力资源主管也会被这些问题难倒。但是，如果掌握了数据，他就可以详述被测才干与后续业绩之间的联系。以最后一个问题为例：什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？
盖洛普在为一家大型电信公司服务时，有机会看到了经理人员对5000多名面对顾客的一线员工的评估，员工的个人主题构成，以及客户给他们的表现评分（针对每个员工，公司每个
月要联系15位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。调查持续了10个月，每个员工得到了150位顾客的评分）。我们把所有这些数据汇集在一起，试图寻找其中的联系。
我们的第一个发现是：“责任”和“和谐”主题突出的员工得到了经理的最高评分。仔细想想，你会觉得这很有道理。如果一个员工总是按时上班，不惹麻烦，那么老板就会对他青睐有加。
了解这一情况后，人力资源主管就可能对他的老总说：“如果我们想提高经理评分，就应该多雇具备‘责任’和‘和谐’才干的人。”不幸的是，如果接受和落实这样的建议，公司就会误人歧
途；因为我们的第二个发现是：经理评估和顾客评分之间毫无联系。用数字来说，这两套数据之间的统计关联度为零。经理评估的所有行为都与顾客无关。即使经理们评估的是员工的鞋码，顾客也不会在意的。
第二个，也是最后一个发现才把我们引上正路。我们发现，与每个员工的顾客评分相关的主题不是‘责任”和“和谐”，而是“成就”、“积极”、“学习”、“统率”和“排难”。这样的员工有干劲、精力充沛、积极乐观、乐于学习，有充分的自信来掌控并解决顾客遇到的问题（并且敢于在与经理发生分歧时据理力争。这也许是经理对他们评分较低的原因）。根据这个发现，公司可以采取两项措施：它可以根据这五个关键主题调整招聘和选拔方案；它也可以摒弃复杂的经理评估程序，代之以比较客观的业绩评估：顾客满意度评分。
顶级的人力资源部必须学会商务语言。他们必须能用数学方法解释人性对经营业绩的微妙而重要的影响。只有这样，他们才能证明自己像其他部门一样重要，并得到他们应得的尊重。
基于优势的绩效管理体系
一旦你发现了每个人最突出的才干，下一个显而易见的目标就是引导和增强这些才干，使之转化为可洲量的业绩。所有的组织都会赞同这一点。更令人惊讶的是，大多数组织还会同意，应关注三个关键的业绩领域。
1．当事人对经营业绩的影响，如一名销售员完成的销售量，一个生产小组每生产100万件产品的废品率，一家商店经理的商品损耗率，或一个餐馆经理的利润增长率，等等。
2．当事人对内外客户的影响。一家公司可以通过不同的方式对此调查——神秘顾客暗访、电话调查、室内调查、顾客来电监听等——但是，关注点是相同的：顾客所受服务的质量。
3．最后，当事人对周围员工的影响。同样，一家公司可以通过不同的方式对此调查——评估每个员工各种表现的360度调查、员工民意调查、经理的定性评估等——但无论选择什么体
系，关键在于要求每个人对自己给公司文化带来的影响负责。
然而，组织应该采取什么措施来改进一个人在这些领域的表现呢？在这个问题上，共识消失了。从概念上讲，所谓“绩效管理”可以分为两个截然不同的派别。两派都认为，员工不仅至关重要，而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前属于极少数。
比较强大的主流派是那些硬性规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上，试图教每个员工沿着同一条路径前进。
这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征，如要求员工严格照章办事，过分依赖于程序再造等。但是，他们当前最鲜明的标记也许是对管理“达标能力”的痴迷。为了改进每个经理对企业文化的影响，这些组织确立了一系列的理想行为或“达标能力”（如：“恰当施展幽默”、“接受变革”或“进行战略思维”），然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中，由于风格培训是重点，而实际业绩评估只是附带进行，所以最受关注的问题是：“既然我们下大力培养‘达标能力’，我们如何评估人们是否在增强这些能力呢？〃
对基于优势的少数派而言，这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤，而是它的终点——也就是说，