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须因人而异，对每个
人提出要求的方式也应有所不同。同样，你谈论公司使命的方式、纠正员工错误的方式、发展优势的方式，以及表扬的方式、内容和目的都应有所不同。作为一名经理，你的一切举措都必须为每个员工量身定做。
尽管这一切听来令人生畏，但你无法回避。每个员工的布线都略有不同。如果你想留住有才干的员工，并推动他们持续创优，你就必须了解他们每个人的特点，然后设法从中获得效益。
由于种种原因，要做到这一点往往很难。首先，大多数组织循规蹈矩，详细规定了达标能力，笃信大多数员工彼此相同；否则，就对他们重新培训，直到消除区别。个别化的经理在这样的组织中难免遭人排挤。
第二，与一视同仁相比，个别化管理更加费时。对日理万机的拉尔夫、萨姆和菲尔来说，无视每个员工的行为模式，说“瞧，这就是的我管理方式。如果你喜欢，很好。如果不喜欢，就请你要么逆来顺受要么另谋高就”，真是简单得很，但他们都没有这样做。然而某些公司的经理要管三十、四十，甚至五十人，使你很难指责他们舍难求易。
如果是第一种情况，我们爱莫能助，至多建议你请公司负责人阅读下章。如果你所在公司试图将同工种的员工培训成一种完全相间的风格，那你的个性化努力就会经常受阻。然而，让我们先处理好第二种情况，即没有时间的问题。让我们探讨一些以不同方法管理不同标志主题的员工的理念。
循序渐进
“如何营理优势识别器的34个主题？〃
有人说，如果你真想了解如何与一个人合作的话，你就应同他打一场高尔夫球。这种见解或许不无道理，但并不实际。有些人对这项运动不屑一顾，而另一些人虽然喜欢，却未必能随时找到18个洞的球场。再说，要深人了解一个人的优势，还有更省时的途径。
作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的五大主题，就可参阅下述有关每个主题的建议。你不妨根据每个员工的特点，挑选相关的段落，并择时与员工讨论，以求加深理解。通过这样一对一的工作，你就会创造出类似拉尔夫·冈萨雷斯、萨姆·门德思和菲尔·杰克逊的近乎完美的业绩。
不言而喻，任何方法都无法取代你与员工在一起时所能获得的真知灼见，特别是如果你有“个别”’主题。而且，如果你的下属怀疑你的动机，任何理念都无济于事。然而，如果你面临的问题不是缺乏信任而是缺乏时间，这些建议会对你有所帮助。
如何管理“成就”主题突出的人。
要人加班时，给他打电话。常言道：“要做事，找忙人。”这话一般不假。
切记，他喜欢忙碌。坐下来开会让他心烦。所以，要么让他去于自己的事，要么只让他参加非他不可、而且他充分投人的会。
帮助他测量自己的业绩。他很可能喜欢计算他的工作时间，但更重要的是，他应能测量自己的工作总量。简单的测量标准，如为多少顾客提供了服务、记住多少顾客的名字、查阅了多
少文件、联系了多少潜在客户，或看过多少病人，都能使他有据
可依。
通过合作与他做朋友。共同努力工作常使他感到亲密。别让低效率的人靠近他，他讨厌“懒人”。
他做完一件工作时，让他休息或给他派件小活绝非他所希望的奖励。如果你对他做的工作进行表彰，并为他定下更高的目标，他的干劲会更大。
他很可能比多数人晚睡早起。如有要求晚睡早起的工作，就交给他去做。另外，别忘了问他：“你要到多晚才能干完这事？〃或“你早上几点来的？”对这样的关注，他会领情的。
你看他工作自觉，会想提拔他。如果此举使他不能继续发挥优势，就不可取。不如指出他的其他主题和优势，找机会让他多做他所胜任的工作。
如何管理”行动”主题突出的人
向他了解你所在部门的新目标是什么，应该怎样改进。为他选择一个合适的岗位，并让他负责发起和组织项目。
告诉他，你知道他能干，并且你在关键时刻会向他求助。你的期望会给他以激励。
派他领导，一个陷入惰性，光说不干的团队。他会把他们煽起来。
如果他抱怨，要认真听——你可能从中了解到一些情况。但随后你应与他讨论如何率先创新和改进，从而使他同你保持一致，但你的动作要快，如果不加管束，他就会到处散布消极言沦。
了解他的其他重要主题。他如果”统率”才干突出，就可能具有推销和说服的潜力。他如果“交往”和“取悦”主题突出，就可能成为一名优秀的招聘人员，为你广招人才，并帮助他们敬业。为帮助他避开障碍，寻找“战略”或“分析”才干突出的人与他合作。他们可以帮助他总揽全局。然而，你有时需要为他辩护，以免他们对预测和分析的热衷干扰他的行动本能。
如何管理“适应”主题突出的人
这种人天生善于随机应变。把他放在合适的位置上，使他充分发挥应变能力，继而取得成功。
告诉他你的打算。但是，除非他“专注”主题突出，别指望他帮你出谋策划。他很可能发现大部分计划工作都极其乏味。
由于他天生灵活多变，因而他适合于几乎所有的团队。如果出了差错，他会及时根据新情况调整，并努力进展。他不会置身事外而怨天尤人。
他最适合执行需要立即行动的短期任务。他更希望生活中频繁短兵相接，而不是打持久战。
了解他的其他重要主题。如果他还有“体谅”才干，就让他去做随时识别和满足顾客各种需求的工作。如果他还有‘伯乐”主题，就让他去当辅导员。由于他“随遇而安”，他就能建立一种
鼓励别人尝试和学习的良好氛围。
不要让他参与讨论未来，如制定目标或职业咨询一类的会议。他是一个‘’关注眼前”的人，会认为这些会议与他毫不相干。
如何管理“分析”主题突出的人
无论他何时参与一项重要决策，花时间与他一起深入思考各种问题。他希望了解影响决策的所有因素。
如果你在解释一项已经做出的决策，切记讲明其逻辑依据。你可能觉得这是多费口舌，可对他来说，惟有充分了解决策细节，才能为之承担义务。
一有机会，你就应对他的推理能力表示认可和赞赏。他为白己思维的严谨而自豪。
在为一项决策或原则辩护时，向他展示数字依据。他本能地更加相信含有数据的信息。
切记，他需要经过认真推敲的准确数字。切勿把虚假数据充作可靠证据提供给他。
他的生活亮点就是在数据中发现规律。不断给他机会向你详细解释其所见规律。这是对他的激励，并有助于巩固你们之间的关系。
你虽然不会始终与他一致，但须认真考虑他的意见。他很可能经过了深思熟虑。
鉴于他关注工作的精确性，准确完成任务比准时完成任务对他更重要。因此，在任务期限将至时，应经常与他核对进度，确保他有足够的时间避免差错。
如何管理“统筹”主题突出的人
这样的人喜欢负责，应根据他的知识和技能水平让他尽量多负责。
他或许有当经理或主管的才于。他的“统筹”主题帮助他了解具有不同优势的人怎样合作。
开始实施一个项目时，给他机会来挑选和分派项目组成员。他善于判断每个成员的优势怎样为团队带来最大价值。
复杂和多层面的任务使他振奋。他同时承担多项工作时最得心应手。
他足智多谋。你可以放心派他担任一件困难的’I二作。他乐于寻找做事的其他途径。
关注他的其他突出主题。他如果有“纪律”才于，就可能是一名优秀的组织者，为完成任务而建立程序和体制。
他靠相互信任的人际关系来建设团队。他拒绝那些他认
为不诚实或敷衍了事的人。
如何管理“信仰”主题突出的人
这样的人对某些事怀有激情。了解他的激情所在并将它与工作任务相联系。
他可能笃信某些经久不变的价值。设法将他的价值与公司的价值相结合。例如，告诉他，公司的产品和服务如何使人们的生活更美好，或与他讨论公司如何体现诚信，或给他机会来千
方百计地帮助同事与客户。如此，他就会用自身言行来体现公司文化的价值。
了解他的家庭和社区。他可能对此负有重大义务。你必须理解、领会和尊重这些义务，他也会因此而尊重你。
要知道，他可能更看重提高服务质量，而不是多赚钱。设法加强这种天生的服务意识，他就会出彩。；
你虽然无须赞同他的信仰体系，但必须理解、尊重和使用它。你如果不能将他的价值用于你自己或公司的目标，就应帮助他换工作，否则你们之间最终会爆发激烈冲突。
如何管理“统率”主题突出的人
如果需要重新启动一个项目，打通障碍，或说服别人，就让他领头。
经常请他判断公司现状。他会直言不伟。同样，让他提出与你不同的想法，他不会随大流。
放手让他领导和决策。他不喜欢别人管头管脚。
如果他拉帮结派、冒犯同事、一心二用，或不务正业，要抓住证据，当头棒喝。行动要果断，并视情况要求他将功补过。然后作出适当安排，使他尽快创造效益。他会很快纠正错误，你也应向前看。
除非你说到做到，否则切勿威胁他。
他可能以毫不掩饰的武断方式威逼别人。你必须权衡他的功绩能否使你宽恕他偶然发怒。与其强迫他学会体谅和礼貌，不如多花时间帮助他的同事了解，他的固执己见有助于提高效
率——前提是他的固执己见不演变为咄咄通人和出口伤人。
如何管理’‘沟通”主题突出的人
与他共同探讨如何加强他的沟通优势，继而为公司作出更大贡献。
他善于交谈。请他参加社交活动、晚宴或任何你希望款待现有和潜在客户的恬动。
鼓励他搜集公司内部的传奇和趣事，然后创造机会让他对同事讲述，他会活跃公司文化，继而增强它