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3．用你的超强优势主题来盖过你的弱点。麦克·K是一名顾问，以向商界发表演说为生。从任何角度来看，他干这行非常出色。他演说一次的要价是数千美金，他的演说日程已经排满
12个月，这都表明，他是一个效率很高的演说家。
对于这一结果，最感惊讶的莫过于麦克本人。20年前，如果你告诉他，他将会每周对四五百人演说，一边讲故事，一边讲思想，令听众为之倾倒，他一定会从最坏处着想——认定你和别人一样在取笑他。事实上，麦克4岁起开始口吃。并不是有压力时偶尔口吃，。23yanqing。而是持续性口吃。每个单词对他都是一个陷阱。以辅音打头的单词根本说不出口。如果他要说出这个单词，说话的冲动就会在内心涌起。他能感到这种冲动，但是气流好像无法突破第一个字母。他冻住了，嘴里发出一些含糊不清的声音，但跟在后面的不是这个单词。
以元音打头的单词就更糟了。单词的第一个音很快流出来了——毕竟这是一个软元音，但是单词的其他部分会远远落在后面。这样，第一个元音会不断地重复，就像一台蒸汽机车呼呼地开出车站来，后面的车厢却没有跟上。
毋庸赘言，麦克为此备感羞辱。他不幸进了英国的一所寄宿学校，那里的一些同学戏弄他颇有创意。忧心忡忡的父母带着他走访了很多儿童心理学家，盼望治好他的病，但是除了被告知避免与他哥哥竞争外，麦克并没有得到什么帮助。他在学校的生活真是苦不堪言，害怕有一天在课堂上被叫起来高声朗诵，对闹个不停的同学一腔怨恨，甚至幼稚地担心自己结不了婚，因为他不会说“你能嫁给我吗”这样的话。
后来，一天早上，奇迹出现了。麦克被选出来在早会上向全校朗诵。麦克在朗诵者名单上看到自己的名字时，怒不可遏。他知道，学校并非故意为难他，而只是照章行事，为每个毕业班学生安排一次朗诵，但他认定他们没安好心。难道他们不知道，他的朗诵会沦为一场闹剧？难道他们不能改变惯例，使他免于受辱？
麦克向校长提出了请求。但这是英国，是一所寄宿学校，当
然，惯例是不能变通的。
那天早晨，麦克颤巍巍地走向讲台，即将到来的灾难使他麻木。前一天晚上，校长帮助他一起练习了这段演说辞。由于他的结巴，5分钟的演说拖成了一刻钟的折磨。他知道将会发生什么，却无能为力。他想，像所有的悲剧一样，这是不可避免的，便绕讲台一圈，紧紧抓住台边，向台下嘻嘻哈哈的听众望去，吸了一口气。
突然间，句子从他嘴里流出来，犹如琼浆玉液。语流很快，他简直有点跟不上。它们自如地流淌，就像一个正常人一样。他发现自己已读了一半，进度恰到好处。他在“sarcasm”（讥讽）这个词上打了一个小磕巴——他今天还记得这个小小的嘲弄——随后他便飞流直下，顺利地通过了“inevitable''（不可避免）、〃multitudes〃（众多）、“magnificent〃（妙不一言）等词语的雷区，扬帆驰向终点。他成功了。整个朗诵没有结巴。令他不可思议的是，他感到满足。他抬起头来，看到了听众们一个个张大的嘴巴，看到了几个宿敌难以置信的呆滞眼神，也看到了十几个好友的微笑。
他们跑到他前面问：“发生了什么事？”问得好，他想。10年治疗口吃的努力无功而返，突然它在大庭广众之下消失了。到底发生了什么呢？
回想起来，他意识到，正在他准备朗诵时，他看了一下听众，看到了他们的脸，顿时勇气倍增。他慢慢地、愈来愈肯定地意识到，他喜欢登台表演——按照优势识别器的语言，这是“追求”和“沟通”这两个主题的结合使然。在数百人面前表演的压力，令有的人无比恐惧，却使他精神焕发。有的人面对众人会张口结舌，他却感到放松。他的思维更敏捷，语言更流畅。在台上，他能做到日常生活中始终做不到的事情。他能将禁锢在头脑中的思想释放出来，他能自如地表达自己。
麦克发现了自己的这个优势，将它运用到台下的现实生活中去，每次他跟人说话时，无论是在校园里，汽车上，还是电话上，他都想象自己面对200个听众。他想象演讲现场，看到一张
张脸，精心组织他的思想，词句突然喷涌而出。从那时开始，无论
是在学校里，在他工作的场所，与朋友在一起，在家里，再也没人
叫他“麦……麦……麦……麦克”了。
麦克的例子说明，优势的威力能压倒弱点。麦克长达10年为其弱点所困，全力治疗而不果。所幸的是，他意识到，经过适当培养，他的才干能使他获得解放。当你试图控制自身弱点时，多去想想自身才干，它们也会这样帮你。
4．找一个伙伴。伙伴关系是商业界失传的一门艺术。如今，对理想员工的工作描述往往长达两整页，而“达标能力”的单子越拉越长，这使我们笃信，能干的员工一定是多面手。面对这种说教，我们很多人忘记了，这个十全十美的多面手不过是某些人的臆想，而我们所需要的“多面”帮助往往就在我们周围。
相比之下，我们访问过的优秀工作者中．有许多人是建立互补伙伴关系的高手。他们不仅能生动而详尽地描述自身优势和弱点，而且能准确识别优势与他们的弱点相配的身边人。有的弱点涉及知识和技能，因此很容易找到与之相配的优势。我们发现，一些“对数字头疼”的企业家常常寻找“对数字着迷”的会计师当合作伙伴；一些基因工程专家明智地寻找能使他们研制的
灵丹妙药获得批准的法律专家。但是，最好的例子是建立在互补才干主题上的伙伴关系。
有一位高级主管深知，他的每个直接下属都有不同的特点；但他同时意识到，他自己缺乏必要的才干（“个别”主题）来准确识别这些下属到底有什么不同。他并不试图掩饰自己的这个弱点，而是雇了一名人力资源专家，其主要职责就是帮助他了解每个人的特点。
有一位审判律师在法庭上十分雄辩，但讨厌到图书馆研究案例（“回顾”主题）。他在开拓自身业务时，深知他最需要招聘一个乐于研究司法案例的人，与他的法庭雄辩互补。他很快发现了一个人。一想到要整天研读蝇头小字的资料，此人就眼睛发亮。两人一起开拓了十分火爆的业务。
还有一位乘务员，讨人喜欢，但缺乏勇气（“统率”主题）；，面对一些脾气暴躁的乘客，他不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客，他也不愿带去坏消息。因此，每次航班乘客登机之前，他都要环顾四周，询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错，或其他令人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件，但经常如愿。他告诉我们，过去，碰到一些情况．他容易惊慌失措、失去冷静，甚至惹恼乘客，而现在的伙伴关系
帮助他避免重蹈覆辙。
上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上，每个例子中所缺少的主题是显而易见的。相反，其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。
5，停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是，当你出于种种原因，不得已而用它时，你也许会为其卓有成效而惊叹不已。
我们很多人试图做一些本来不需要做的事，并为此浪费了大量时间，丧失了不少信任和尊严。为什么呢？因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时，往往关注怎么去做，而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果，继而要求每个员工学会他们偏爱的风格。这样，你就会发现一些缺少“前瞻”主题的员工在背诵他们的愿景声明，因为有人定下规矩：每个员工都必须有愿景。有时，你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话，以图变得更俏皮，因为在某处写着：“适当利用幽默感”是一项管理的达标能力。
我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点？他们的忠告是：停止做这件事，看看有没有人会在意。他们说：如果你照此办理，有三种结局会使你大吃一惊。第一，没有人会在意。第二，你会赢得尊敬。第三，你自己感觉会好得多。
玛丽·K是一位缺少“体谅”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘密，又做了一天的努力，却仍无结果，于是她表了一个态。她向员工们承认，她缺少“体谅”才干，说：“从现在起，我不再装了。我不可能对你们心领神会，所以，你们如果希望我知道你们的感受，最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易，所以需要你们不断提醒我；不然的话，我永远也记不住。”
听了这场坦白，员工们松了一口气。他们知道，她本质上是一个好人，但缺乏“体谅”的才干，而这对他们来说并不新奇。他们也许会用“矜持”或“冷淡”这些词来形容她，而不是“缺乏体
谅”，但是意思是一样的。正如其中一位所说：“玛丽对情感世界毫无感觉，以至于她可以是你最好的朋友，但她自己对此却一无所知。”
承认自己的弱点并宣布放弃弥补它的努力是需要勇气的。作为一名经理，玛丽这么做是朝前迈了一大步。在她的员工眼中，她变得更真诚了——她有缺点，但自己知道——因此，她成为一个更值得信赖的经理。她的所作所为摆脱了那种做作的、“演戏”的特点，变得更加靠得住了。她并非完人，但是她的弱点大家有目共睹。她的员工们喜欢这样。
你如果承认自己的弱点，并宣布放弃弥补它的努力，就会取得同样的结果。如果你承认自己在克服一个顽固的弱点中败下阵来，你就很可能赢得身边人的信任�