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格的补贴额度自己买车，和车相关的费用完全由公司负担；
VP和president是“富人”，家里有管家和门房，公司给配着专门的司机，出差坐头等舱。
拉拉想，自己不能一直做销售助理，否则只有当“小资”了。
03老板心中谁更重要（1）
光阴荏苒，不知不觉拉拉在DB已经工作了两年多。
大学时天天骑着自行车在女生宿舍楼下等她的研究生男友，幸运地被公司派到国外后就不想回来了，可拉拉不想出国，志不同自然道也难合。
长拉拉六岁的研究生男友启发她，爱情不是用来考验的，是用来珍惜的，与其远隔万里，不如早早结束。
他又设身处地替拉拉着想道：“对女孩而言，青春苦短，守着一份变数太多的爱情才是最大的危害。”
这话拉拉果然听得进去，于是分手表决一致通过。
决定结束总是比决定开始更难，尤其当结束意味着对过去七年的抹去，即使出于惯性，也让人对未来茫然，拉拉感到痛苦，研究生男友引导说：“凡事都有两面，从乐观的一面看，你从此获得了自由，有了更佳选择的可能。”
自由，谁不向往呀，诗人裴多菲说得好：生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛！
当你从十八岁开始，便和一个不单长你六岁、而且勤于思考的男人恋爱，有时候精神上是很压抑的。拉拉想想从此思想彻底自由了，痛苦当真有所缓解。
研究生男友又建议说：“拉拉你在日历上每天做个标记，等你划过三个月，就解脱啦。”
当痛苦有了一个时限，当事人就有了一个熬出头的指望，每过一天，你都知道你正在离痛苦更远，熬三个月而已嘛，于是拉拉果真觉得这个痛苦不是那么令人望而生畏了。
研究生男友成功运用“SWOT分析”（指对优势、劣势、机会和威胁的分析）说服拉拉，再贡献上第三条计策道：“多参加集体活动，能加速良性进程。”
这下拉拉不干了，她反对道：“参加集体活动要花钱的，不如在家看电视看书。”
作为DB的“小资”，也就是“穷人”，“自由”了的拉拉把自己积攒了五年的12万元，用于支付了一个价值32万元、面积80平米的小单元的首期，从此结束了租房而居的生活。拉拉每天坐公共汽车上下班，精打细算，每年拿出收入的三分之二，用于偿还为期五年的房贷。
这时候，DB广州办行政主管的职位空缺，需要找个replacement（替补）。HR的人找到拉拉，问她是否愿意考虑这个职位。
他们看中她，是因为她的能干和责任心已经是被证实的了；她在广州办工作了两年，对这个办事处的人和事也熟悉；另外，这个职位需要一个英语比较好的人，而拉拉的英文在DB广州办即便不数一也要数二了。
拉拉还不懂权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。拉拉只想到一个主管的级别总是比一个助理的级别来得高的，而且，不是每一个区域销售助理都能有机会转行做另一个职能部门的主管的。
当时拉拉做了两年销售助理，经过两次8％的加薪，年薪达到七万（一年十二个月底薪，外加三个月年终奖金），要是做行政主管，马上就能达到年薪八万五，这笔账拉拉很容易就算出来。
于是，拉拉成了广州美女海伦的主管。
她自己报告给DB中国总部的助理行政经理，名为“玫瑰”的上海美女。
玫瑰长得很娇嫩，声音嗲得要滴水。拉拉的声音也嗲，但是嗲不过玫瑰。拉拉本来有着中上姿色，怎奈上司、下属都姿色上乘，搞得她华光顿失。
拉拉一上任，广州办要做一个小装修，她便按照公司甄选供应商的标准操作流程，找了三家供应商来报价。经过两周的对比和谈判，她挑出其中最满意的方案报给玫瑰。
谁知玫瑰不由分说地从上海指定了一个供应商来做，拉拉奉命和这家供应商接洽。
装修就是个考验细节的活，结果拉拉发现对方的方案总是有这样、那样的错误。比如，实地有一个大柱子，拉拉一看供应商在图上标的位置，就知道画图的人没有到实地认真丈量，真要按他的图纸去预订家具，到时候那个位置的家具根本就摆放不下，还得重买。又比如他们出的图纸上，电源点的位置是离地40公分，但是配套家具的挡板却离地仅30公分，要是按图施工，电源就会被家具挡板挡住，必定导致日后使用者要插电源的时候，还得把办公桌先挪开，真这样，以后使用部门还不得把行政部骂死呀。
03老板心中谁更重要（2）
诸如此类的错误不断发生，几个回合下来，拉拉觉得很不得力。这天，拉拉又在机电图上发现，两个经理办公室共用的空调开关，是装在其中一个经理房的房间内部的。
拉拉质问供应商道：“为什么不把空调开关装到两个房间外面的走道上呢？这样两位经理都可以很方便地去控制开关。如果装在其中一个房间里，另外那位经理要调节开关的时候，岂不是还得跑到别人的办公室里去操作吗？这多不方便！”
供应商狡辩说：“很多公司都是把这样的共用开关放在其中一间房间里算数了，你事先又没有说开关一定要放到房间外面的走道上呀。”
拉拉听了很生气，到底谁是装修方面的专家呢！他拿了钱不就该把活干好吗？自己不尽本分，给他指出来，还屁话一堆！
海伦凑上去告诉拉拉，这家供应商之前在广州办做出的活计就很不好，各部门都不满意。她带拉拉去实地看了这家供应商以前的粗糙活计，鼓动拉拉把这家供应商赶走。
拉拉不知深浅，当真把自己的感受和从海伦那里听来的信息直不笼统地告诉了玫瑰。
玫瑰勃然大怒，一顿臭骂，杂七夹八，不带一个脏字（跨国公司文化强调尊重每一位员工，不兴用骂人话骂人，谁要是用骂人话骂人，就是不融入公司文化），直骂得拉拉摸门不着。
结果拉拉只有把头在电话这边点得鸡啄米般，结论是：玫瑰选的供应商才是正道，拉拉自己应和指定供应商更多的沟通，以确保工程质量。
拉拉一一答应下来后，玫瑰和气地说：“拉拉，不好意思呀，你刚上任，就干涉你的工作了。”
拉拉赶紧说：“哪儿呀，我刚到这个岗位上，很多东西还不熟悉，您多提醒指点我，我才不会犯错。”
海伦鬼灵精一样，见拉拉打完电话脸色不好，在一旁假借打抱不平，火上浇油地说：“拉拉，用这家供应商，到时候工程质量有问题，还不是你来背责任嘛！”
拉拉如此郁闷了几回，总是不得要领，甚为烦恼。弄得玫瑰的电话一到，她就神经紧张唯恐要挨骂，不知道哪里又做错了。
现在的问题是，她不能正确地做出判断，到底哪些问题该请示，哪些问题该自己做决定；在公司政策许可范围内，到底哪些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特别按照玫瑰前辈的专业经验来处理。
有时候她请示多了，玫瑰就不耐烦起来：“拉拉，我很忙的，你是广州办的主管，你要有自己的决定嘛。”
拉拉于是自己去做决定，结果一报上去，玫瑰骂人的电话又到了。
拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。
于是，每次吃了玫瑰的教训，拉拉都要当场及时做出类似“您老见教得是”的总结。
玫瑰反倒和气地说过几次：“拉拉，我知道你以前在台资公司做过，对上级总是特别服从。我们是美国公司，DB的文化很open（开明）的，提倡直接沟通，你要是有不同意见，尽管提出来大家讨论，不必太小心翼翼啦。”
拉拉心说，我哪敢跟您直接沟通呀，那不是找抽嘛。
可只是一味地“您老见教得是”不能根本地解决问题。拉拉想，不直接沟通就不直接沟通，可她总得搞明白和玫瑰沟通的游戏规则吧。
玫瑰手下有三个行政主管的职位，其中上海办行政主管是个烂忠厚没用（或者假装烂忠厚没用）的主，拉拉是广州的主管，还有一个是北京的主管王蔷。
拉拉给北京办行政主管王蔷打电话，假借横向联络，试探她是如何与玫瑰工作的。
这王蔷也是个受压迫的，两个人因为有相同感受，所以不免嘀咕了半日。
但是拉拉放下电话一总结谈话内容，其实有价值的部分不多。她只搞清楚：玫瑰对王蔷也是那么个风格。
王蔷在DB工作了三年，不过报告给玫瑰的时间并不很长。据她说，拉拉的前任，就是和玫瑰处得不好，结果玫瑰说服李斯特同意，把人家给炒了。
03老板心中谁更重要（3）
王蔷对玫瑰显然不服气，她曾经把和玫瑰的不同意见写成email，汇报给玫瑰的上司、主管人力资源和行政的总监李斯特，但是李斯特又把王蔷的EMAIL转发回给了玫瑰处理。
王蔷怂恿拉拉说：“单我一个人提，李斯特可能会认为我有问题，也可能会认为玫瑰有问题；要是你和我一起提，都说玫瑰有问题，老板就会想，总不会所有的行政主管都有问题吧？”
王蔷的逻辑推断，拉拉明白。
但是拉拉想，直接和李斯特沟通，就是越级申诉玫瑰了。越级可是外企最严重的行为之一。
拉拉工作了六年，见过的越级行为多半以失意告终。也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了。
外企HR制度中的越级申诉制度，拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。
申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。
拉拉觉得自己刚到任不久，还远远未到需要走越级申诉这步最后的棋子，应该多方设法和玫瑰磨合。
另外，拉拉隐约觉得，本部门总监李斯特并无兴趣来为下属主持公�