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具设立一中央分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存于在一中央仓中。为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。蜂巢百货公司经改革后的作业程序是这样的：每当供应商的货车运货至分配中心时，驾驶员便可经由大门上的对讲机
和中央办公室里的职员对话，职员会告诉驾驶员开到哪一卸货台卸货，必要的监督人员和设备，以及有关标价、储位或运往地点的文件，也会立刻到达指定的卸货台开始作业。每座卸货台都有塑胶遮篷，可遮住货车的车身，下雨时可保证货品不致在下货时被雨淋湿损坏。蜂巢公司买卖的货品估计约有20 万至30 万种，自起居室家具、精细的
瓷器、玻璃器皿，到办公用纸夹，真是一应俱全。货品卸下后经与订货单核对，用高过头的输送带送至标价区，输送带利用电子控制，使货品经不同的阐门可到达16 个标价区中的任何一个。标价区的女作业员将货品倾出，把原包装置入另一输送带送往一自动处理部门，倾出的货品则由女作业员按随货文件的指示，标上价格，然后装入一式的塑胶容器中，这种容器均为6O 公分长。40 公分宽，10 公分或20 公分高，除了家具以外，几乎可以装任何型式的货品，仓库建筑本身和货物架的大小长宽都与塑胶容器成正比例，所以30 万个这种容器可以整整齐齐地在仓库里堆积起来，一点也不浪费空间。负责标价的女作业员再按着文件指示，将标价后商品依目的地分装入各容器，然后置入高吊架车中，这种吊架车每次可装10 个大型塑胶容器，并将这运往正确的等待地点、以便次日运往各百货公司。服装类有专设的卸货处，一组女作业员把运至仓库的服装一件件挂在凌空轨道的衣架上，经标价后自动送往储位或各百货公司专用的装车处。家具则储于经特殊设计高达屋顶的多层架子里。公司与一家制造公司合作设计了一种特殊的操作平台，操作员的座位设于平台上，平台则随货品之提升而提升，随时保持操作员和货品的平行，操作员可沿平台走动将家具推入各架子中。因此，一件家具的整个储存过程只要一个人便行了，他将货安置妥当后，便将储位记录卡压在各物架上带有不同浮雕数字的金属盘上，使数字刻在记录卡上，可利日后寻找时方便迅速。所有第二天要送往各百货公司或顾客的商品，在前一天傍晚，便都已集中在仓库内的装车处，所有的家具都经过检查，如必要并加以修整后，才送往定位侯运。第二天一大早便可开始依序装车送出。公司将原有的许多送货车卖掉，并决定除了家具外，其余商品一概停办送货到家的服务。公司另外租了10 部卡车和装10 个可与卡车分离的车身，所以当10 部车身装了货在外送货时，另10 部车身则可在仓库里装货用待运，提高了送货效率。蜂巢百货公司还采用了一套电脑化的存货控制系统。譬如当一件家具卖出时，发票的某一联单便送回到仓库，这样任何一家百货公司都可打电话至分配中心，打听某项商品是否有存货或是否可在别家百货公司处取得。分配中心同时也负责维持存货量在一定的最低水准之上，顾客因为公司的这种作业方式，终能在距离最近的百货公司买到最多样式的商品。新方法中由于存货是集中储存，使存量水准和存货成本都得以大幅度降低。赛姆兰说：“自从采用这种新的分配系统后，我们大大改进了公司在市场上的竞争能力。家具运送的改进也给公司带来了很大的好处，顾客光顾我们的次数愈来愈多，就因为我们有良好的家具送货服务。”“更重要的是我们公司的经理们，都因此认清了商品分配在达成公司目标上的重要性。他们不再把商品分配仅看成是必须负担的成本，而是进一步地把它列为制订行销策略时优先考虑的一项因素。”2。天香化工公司的直销法60 年代末，天香化工公司所生产的“雪泡”洗衣粉，已跃居销售量第一位，取代了外商投资经营的台湾宝洁公司所生产的“汰渍”的地位。天香所以能取得如此成绩，关键在于他们直接和消费者联系，并着重直接和零售商联系。①他们用了三部车，在1966 年至1967 年两年间数度跑遍了除台北以外的各县市乡镇。采取当场售货，当场摇奖的方法。奖品好的是金戒指，最差的也有一支钢笔，立即给奖，而且是人人有奖，绝无空奖。这种直接和消费者联系的方法，深使各乡镇消费者感兴趣，奠定了在各乡镇的销售基础。
②在台北市，他们采取直接分送“样品包”配上直接函件的方法。函件中除了说明产品的优点和使用方法外，并附有“邮费已付”的邮寄订购单。厂家收到订购单后，即可将货送到消费者家中，同时登记为长期直接用户，以后用户要货，只要打个电话，货就可送到。这种样品包和函件合订为一册，每6 十月分送一次，每次要分送出20 几万包。分送时，以不吵扰消费者，不引起消费反感为原则。悄悄默默地，直接送到20 万户家庭的信箱里，让消费者自己去发现。台北市的市场，他们就是用这个方法打开的。
③他们雇用了数十位高商毕业的推销员，采取直接销售方法，直接将货品批售与全台湾各地的零售商。这个销售网布置的广泛普及，使消费者随时随地，都可买到这种货品。
④他们很注重培养厂方与零售商之间的感情。在平时，他们的推销员，每个月都要保持和零售商会晤2～3 次，为零售商做些服务工作，并搜集一些最新的市场资料，供厂方参考。此外，他们在台中的工厂，每年举办一次10多天的“雪泡大会”，分别招待全台湾各地的数千家零售商参观餐叙。利用产量增加及设备扩充的事实，增进零售商的信心，同时也增进了双方感情上的联系。书包 网 。 。。 想看书来
小东西赚大钱
“养乐多”在台湾的销售量，1983 年夏天就已经突破100 万瓶，而在日本，它的日销售量则高达1400 万瓶。“早安！养乐多！”这一亲切的招呼，使许多的大人、小孩开始他们一天的生活。这项产品的广受欢迎，历经不衰，当然有多方面原因。口味能迎合大家的喜爱自不待言，而其容量小，每瓶不超过100cc，让饮用者喝完之后意犹未尽，而想再喝之感，也是行销看好的重要因素。“养乐多”的销售渠道，也很有特色，除一般的饮料店和摊点外，主要的渠道是通过它独立开发训练的“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”，亲自将产品送到顾客手中。这样，不仅让饮用者放心，对其新鲜卫生有信赖感，同时更有一分亲切感。据这些养乐多妈妈说，她们每天都是以向好朋友问候的心情，把养乐多送到顾客手中的。时间一长，大人小孩都熟悉并且建立了感情。这种行销渠道自然是既稳定又可靠的。自从养乐多的包装，从玻璃瓶改成合成树脂之后，不但免去了回收空瓶的麻烦，重量也减轻了许多，养乐多妈妈以前每天可送200 瓶的，现在增加到500 瓶，以前他们骑自行车，现在也改骑摩托车，速度更快，更有时间，所以，每个人的业绩也比以前高出好几倍，每个人的收入成倍数增加，更提高了他们的敬业精神。如今，有许多“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”已晋升为“养乐多阿妈”、“养乐多阿公”，虽然年纪大了，但他们仍然舍不得割断与顾客长期建立的感情。可见，养乐多的销售，不仅是有形的商品，也是无形的友谊。在日本，养乐多则有更多的创意，他们别出心裁地采用红、橙、黄、绿、蓝、靛、紫七种颜色，一星期的七天中。每天的颜都不一样。这样，就使得消费者有一种新鲜感。“小东西，赚大钱”，养乐多的瓶罐几乎可以说是所有饮料中容量最少的，但却是销售量最大的。
“大经销商会议”
久津实业公司委托台湾广告公司开发的“津好营养果菜汁”，是一种新产品。产品上市前，他们就其销售通路问题进行了研究，认为，如果销售通路不畅，就会功亏一篑。事实上，久津已有的津好芦笋汁产品的销路，以杂货店数量最多，达34％。但是，生产者不能仅仅注重杂货店，应该同时重视食品店、冷饮店、超级市场、福利让以及路边摊等各线的销路。假如下重视这些，就显得失策了，等于无形中自己限制了销路。于是，他们决定举行经销商会议，促使经销商重视上述这些通路。久津往日接触的，都是各地的大经销商，约有50 余家。遂订于产品上市前的1975 年3 月，在彰化的八卦山大饭店，举行“大经销商会议”，会上发表介绍新产品“波密”的种种情况，并争取订货。事先，会场都作了广告性的布置，张贴了新产品的海报；说明经销商销售这种新产品，会有怎样利润的海报；鼓励经销商订货的海报，等等。会场的气氛吸引了经销商们的注目。会议进行时，厂家的大部分时间，向经销商介绍这种新产品的市场情