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他的支持，只是一种姿态上的支持，属于精神食粮，并无实质利好。这些新人全部要占销售部的现有人头名额的，而每个人头都背着销售和利润指标的，对TONY林来说，这就好费劲儿比帮人介绍对象，捞不到中介费不说还得搭上彩礼，又要包人能生儿子。他哪能真心实意地给你干这号事儿？
要说TONY林本身，确实打心眼儿里对管理培训生制度不以为然。
一般来说，绝大部分的部门，尤其销售团队，不愿意要没有工作经验的应届生，偶尔发现特别适合做销售的、潜质好的新人，开始也都放在一些不重要的区域——第一年纯粹就是培养你，没指望你出啥像样的业绩，你也基本不可能有啥像样的业绩。入行两年后，一多半的销售代表渐渐就像新车跑了三千公里，磨合得好用起来。
正常情况下，大公司里，一个经理要经过在同一个职能5年乃至更长时间的积累培养而成；而管理培训生制度啥意思呢，三年，还是三个职能各待一年，新人转了一圈下来，就成了个全才经理。
TONY林根本就不信也不欣赏这种快速造人的工艺，他认为这号劳民伤财的工程，根本就是不懂业务又好大喜功的HR在瞎扯淡，如今既是老大发了话，他不得不陪你HR玩儿，可你不能让他投入、振奋地陪你玩儿。
区别于规模不大的中小公司或者是快速扩张中的公司，前者缺乏人才、后者急需人才；在DB这样进入中国多年、经营稳定的跨国公司中，颇有一些内部员工已经在工作中证明了自己的优秀，他们是现成可靠的后备人选。
人们很自然地认为，公司要加速培养高潜力人才，不是首先应该鼓励内部已有的人才吗？为什么要巴巴地跑到外部去，找来这些没有工作经验，仅凭各种测试推断其潜力的管理培训生呢？
陈丰就和拉拉嘀咕过，专业的测试也许有一定的可靠度，但再可靠，总不比事实更可靠吧？已经用事实证明了潜力的优秀员工不是更安全的投资对象吗？
在DB经理们的心中，类似TONY林和陈丰的想法不在少数：管理培训生制度只是一种时髦罢了，与其说它的存在是企业战略发展的需要，不如说它是HR做业绩的工具；要么是一个不了解中国的总裁对西方模式的生搬硬套；或者是一个特了解中国的总裁，为了向中国人民表白企业在华长期发展的诚意而做的一种公益活动罢了，其目的不过是为了建立企业的在华品牌。
作为注重实际结果的经理们以为，不合用的时髦是弱智的，甚至可能是有害的。
事实上，上述想法，在DB这样富含高科技的行业，是经理们很普遍而现实的观点；管理培训生制度能实施得较好的，主要还是在FMCG（快速消费品）行业和一些劳动力密集型的制造业，因为在那类行业，企业需要吸引培养一些行业本身较缺乏的高素质人才作为自己的管理人才储备。
本来，TONY林内心只是把管理培训生项目定义为“弱智”的，既然老板想做，他倒不至于要坚决反对，但一下塞过来15个狗屁不通的，其中三分之二要摊派到他的团队里当高潜力人才来捧着教，让他们在一个友善而不真实的环境中不自然地长大，而这些人还要占用他的人头——这对他意味着什么？他团队里每个人头平均每个月要做出15万的指标，而在上海、北京、广州和深圳这样的一线城市，人均30万的月指标很正常——要是接了管理培训生，总得设法在一线城市里给安排个比较重要的区域，对于要重点培养的所谓高潜力人才，弄个小区域是糊弄不过去的，可真要分配了重点区域，指标做不出来怎么办？是炒了他们，还是让团队里的其他成员在已经很重的指标上，再去替管理培训生们承受一部分额外的任务？
所以，别说TONY林下边的大区经理不愿意答应，TONY林自己都觉得不好接受，因为，这样就不仅是“弱智”的级别了，而是达到了“有害”的高度。
11、管理培训生——一百个里头挑半个
眼瞅着漂亮活儿是做不出来了，童家明但求不要把项目做砸。
这目的一变，做法也就不同了。童家明马上想到把“倔驴”杜拉拉这个宝贵的资源派上用场，她不是老追着问需要她做些什么嘛——当下他打定主意自己负责总策划，至于和各部门具体配合执行的角色就指派给杜拉拉，也就是说，他是那个出主意该怎么做的，杜拉拉则是那个负责推动各部门一起按他的主意做的。策划得不好是他的问题，执行不到位是杜拉拉的问题。
童家明马上和拉拉开会，他介绍了运作流程：
——本次校园招聘的人头是15人，分布在上海、北京和广州，体力活外包给“智联”，包括三地校园宣讲会的会务安排和对应聘者的初选；
——在目标高校完成校园宣讲；
——半个月后截止学生们的网上职位申请，由“智联”通过简单的电话面试做初步筛选；
——在此基础上，由杜拉拉的团队完成第二轮电话筛选；
——筛选出来的应聘者参加头脑风暴测试和情景模拟测试，对胜出者进行IQ和EQ测试；
——各高校寒假前，HR确定推荐给DB管理团队的面试名单；
——第二年三月管理层面试后确定录用人选，HR发出录用通知。
拉拉听完介绍，转了转眼睛道：“家明，根据你的经验估计，我们会收到多少简历？”
童家明用专家的口吻说：“DB是第一次做校园招聘，公司的品牌知名度还有一个建立的过程，我估计，不出意外的话会收到3000来份简历。这么多简历，就凭我们这么几个HR是看不完的——我们不收HARDCOPY的简历，应聘者必须通过公司网站提交职位申请，我们在内网上会设定几个问题，规定应聘者提交简历时必填，根据学生的回答，系统会自动淘汰掉一部分人。剩下的人，‘智联’将在12月中旬完成对他们的电话面试，面试的问卷是我们提供的，估计‘智联’每做一个面试，需要十五到二十分钟，绝对是个体力活，不断地重复，毫无技术含量。”
拉拉眼睛一眨不眨，专心地听罢童家明的介绍，又问道：“接力棒从‘智联’传到我这里时，估计还有多少人？”
童家明想了想说：“三个城市加起来，估计有300来号人。”
拉拉点点头说：“和我的估计差不多。”
童家明有点不爱听杜拉拉这话，他是校园招聘的老手，有资格说“估计”二字，杜拉拉又没有代表一流跨国公司参加校园招聘的经验，凭什么也敢说“我的估计”？他心中鄙夷，嘴上不动声色地问了一句：“你是参考什么数字估计的？”
拉拉敲着计算器解释说：“我留意过，平时我们在51JOB这类网站上登招聘信息，普通销售类职位，一定时期内，一线城市同类职位大约能收到200份简历；这200份简历中，从书面资料看，值得电话面试的也就是20人以内，就是说，到这个环节为止的胜出率是10％；电话面试后，值得约来面谈的可能不超过5个，一般情况下，最后也就够你挑到两个左右OK的，运气好的话，你会挑到3个合用的——我用10％作为我们电话面试的比例，估计是300人左右。如果我们能成功地从3000个应聘者中招到15人，那么对应届生来说就是0。5％的胜出率，100个人里面能挑出半个合用的，这就是应届生要想获得一流职位所面临的竞争局面。”
童家明听完，感到杜拉拉也不算完全没有资格来做这个“估计”，就说：“你的人完成对这300人的第二轮电话面试后，入围人数估计在60人左右。通过头脑风暴测试和情景模拟测试后，希望能挑出25个可供高管们挑选的人选，最后由高管们在这批人中敲定15人。”
拉拉在心中飞快地估算了一下工作量，感觉时间有点紧张，她便和童家明商量道：“家明，年底很忙，要做今年的绩效总结，要加工资，还要提交明年的预算——校园招聘非赶得那么紧吗？”
童家明解释说：“现在已经入秋了，有的大公司在寒假前就会把OFFER（录用通知书）签出去，如果咱们再不抓紧，好的就都给人家挑走了，咱们招的可是管理培训生，不是最好的不要。你自己刚才不是都算过了，这个‘最好’的‘最’，是基于一百个里面挑半个。”
拉拉无话可说。
12、可有可无的人，随时可被替代
时间表达成一致后，童家明展示校园宣讲的PPT给拉拉看。
新人入职后，通过一个三年的轮岗计划，完成其在DB的第一个阶段的职业发展。第一年在销售部做普通销售，第二年轮换到市场部工作，第三年则到HR或者财务等部门轮岗。
拉拉问：“那么这批人的起点工资是多少？”
童家明说：“分两种情况，第一种是没有工作经验的应届生，本科生5000元，硕士生6000元。六个月后REVIEW（审视）一次，根据其表现，给予加薪。”
拉拉听罢，看看目标高校名单上赫然列着的北大、复旦，不禁有点担心：这都是要在哪些学校中招人呀，这可是在谈0。5％的录用率啦——照这个挑法，恐怕刨掉出国的、做公务员的，剩下最拔尖儿的就到你这儿来了，要是DB出的价比别的跨国公司低，负责招聘的人就会为难，拉拉不好明说，便采取了经典的提问式：“我们的竞争对手出多少？”
童家明“呃”了一声，双眼盯着电脑屏幕说：“这次时间太仓促，我们暂时没有同行业竞争对手的市场数据，不过，我听学生会的人说，NT出的价钱是本科6000元，他们刚刚完成了校园宣讲。”
拉拉马上说：“那不得了，咱们干吗不随行就市？”
童家明没有计较她的“那不得了”，他解释道：“这里面有个缘故，NT给新人安排的第一个职位是中央市场部和区域市场部的职位，拿年终奖的；而咱们安排的第一个岗位是销售，新人每个月都能拿销售奖金。根据DB今年的销售奖金方案，如果正常完成指标，平均每人每月能拿