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对C&B的热爱缘由于此。
萨提亚理论和孙子兵法（3）
曲络绎也不着急催她，等着她思考。两人静默了一会儿，拉拉觉得这种沉默有点压力，曲络绎可是个会翻脸的，她斟酌着说：〃我想我能做更重要的事情，我有信心在更大的范围有所成就。〃说罢，自己觉得有点缺乏说服力，又补充表白道：〃ROY，或许我说得有点虚，不过这确实是我的理想。”
不料曲络绎爽快赞许道：〃非常好。判断一个员工是否有发展的潜力，第一条就看他是否有信心和意愿，在更大范围内担当更重要的职责，施展更大的影响。”
拉拉本来也对DB能给多少机会不抱指望了，老板既然动问就说一说，不问连说也懒得说了。听到曲络绎赞许，拉拉有点得意，含笑等着曲络绎的下文：既然我说得〃非常好〃，那老板你说到底行不行吧。
曲络绎倒不着急，他低头看看拉拉的功课：〃那么，假如我们把你的个人目标再具体细化一点，你想成为的是'优秀的C&B经理'你的现状，离要达到的目标之间，差距在哪里呢？”
拉拉说：〃我觉得主要是缺乏相关专业技术我需要学习的机会，如果能在工作中实践一年，只要您给我一年的时间，我有信心达标。”
曲络绎放下手中拉拉的发展计划，抬起脸来说：〃假如我给你轮岗机会，让你去顶王宏做C&B经理，你有信心吗？”
拉拉愣了一下说：〃你不会给我这个轮岗机会的。”
曲络绎追问道：〃你有信心吗？”
拉拉没有那么傻大胆，她悻悻地说：〃我现在还不行。”
曲络绎说：〃这是你的判断判断力是否出色，是我们对高潜力人才的又一个评判标准。”
拉拉明智地说：〃刚才的判断虽然正确，但并不能证明我的判断力优秀，因为太显而易见了。”
曲络绎教她道：〃确实。什么叫判断力好？偶然判断正确不算数，得在大多数情况下，总能对复杂情况迅速做出判断，抓住问题的关键，并采取行动。”
拉拉听到〃问题的关键〃，立马打蛇顺杆上，恭恭敬敬道：〃ROY，我觉得问题的关键是我没有实践的机会我得先有个学习的过程，然后才能承担起职责。”
曲络绎没想到她这么直白，简直到了幽默的地步，不由哑然失笑，〃哈〃了一声道：〃也对，不学就永远不会。但我们有个难处，所有的C&B经理，都是原先做过C&B专员的因为经理是承上启下的岗位，经理本人必须懂行。我要是让你先去做C&B专员，你肯吗？”
拉拉干笑一声道：〃自然不肯。”
曲络绎耸耸肩：〃那我提供什么岗位让你实践好呢？你就只有直接做经理了？”
拉拉想：当初李斯特让我做招聘的时候，我对招聘不也是一窍不通么，我还不是照样把周酒意和周亮领导得好好的。不过，拉拉没敢跟曲络绎玩讲STAR这一手，她只是不太服气地说：〃其实只要下面的专员是内行，做经理的战略思维好，还是能做好的。”
萨提亚理论和孙子兵法（4）
曲络绎说：〃外行领导内行不是不可能，比如HR总监就可能没有做过C&B经理；却照样可以领导C&B经理；但是，经理是中层干部，要做很多具体工作的。你啥都不会，下面的专员怎么想？”
拉拉扫兴地想：你到底要说什么？不会花一小时兜个大圈子，就是想说明我不适合〃做更重要的事〃吧？嘴上还是合作地说：〃是不好办，下面的人肯定不服呀。”
曲络绎说：〃你说的'不服'，就是关于影响力了如果影响力不好，驱动绩效就会有困难，因为人家不愿意跟你合作。”
拉拉忽然有点明白过来，原来这还有个结论在半道上等着自己呢：影响力不够！
说到影响力不够，拉拉内心态度端正起来，她感到自己是有这个问题，HR这帮同事中没人服她的。但拉拉又觉得，这也不能怪自己呀，没学过，没练过，自然谈不上专业，技不如人，如何服众呢？
曲络绎似乎看穿了她的心思，忽然话锋一转：〃拉拉，想不想了解比如在我们HR这个团队里，别人是怎么看待你的长处和有改进空间的方面的？”
拉拉闻言〃嗖〃地挺直了身子，冲口而出：〃您要给我做360度评估？〃她可是用过这招来扳正周亮的态度的！
曲络绎对拉拉的强烈反应看在眼里，他没理她这个茬，侃侃介绍道：〃这个360度评估不是公司系统里自有的那一套，而是我们请顾问公司量身定做的，专用于测评重要员工，做一次测评费用不低呢测评结果作为制定员工个人发展行动计划的依据之一。”
拉拉喃喃说了声〃I SEE（明白了）〃，其实一时反应不过来。有点类似被打入冷宫的突然接到暗示要被宠幸，喜悲参半，又不敢相信。
这时候，曲络绎站起来，刷刷刷在身后的白板上又画又写了一番，然后转回身来问拉拉：〃知道萨提亚吗？”
拉拉茫然地摇摇头。曲络绎指着白板上那些图形，对拉拉解释了一通萨提亚的冰山理论和着名的四种应对姿态。
拉拉迷惘地听着，到后来她眼睛一亮说：〃《孙子兵法》上说，'知己知彼，百战不殆'，萨提亚理论也是这个意思吗？”
曲络绎听拉拉拿《孙子兵法》比萨提亚，而且自己说了那么多，她倒好，来了个一言以蔽之，曲络绎不由有点哭笑不得，但再一细想她领悟得似乎不能算全没道理，就说：〃回头我让师其给你介绍些有关萨提亚的内容，你有空不妨琢磨琢磨。”
拉拉连忙道谢。曲络绎说：〃回头你会接到朱启东发给你的邮件，教你怎么做这个测评。要不今天我们先谈到这儿？等你的360度评估结果出来，我们再来讨论你的个人发展计划，岂不是更有的放矢？制定出来的行动计划也能更实在。”
等拉拉走了，曲络绎寻思，没搞明白她对C&B的欲望为什么这么强烈？
可哪里有把C&B的人放在总部以外的！而在DB，杜拉拉可是着名的〃死了也要在广州〃。曲络绎并没有和杜拉拉提这一点，是因为即使杜拉拉和王伟没有那层让人不踏实的关系、又愿意到上海工作，他也不会用她做C&B经理她这样一个彻底的外行，不要说C&B经理了，就是C&B专员他都不敢让她做。
安排个暂时的轮岗也不好办，不提王宏肯定不会同意，这个职能确实不适合让不相干的人到此一游，那么多重要员工的薪水哪能随便给人看。
本来曲络绎已经想好，安排拉拉参与满意度调查项目，让她在2007年内有个阶段性的发展，做老板的就算有个交代了可现在和拉拉一谈下来，他隐约感到，拉拉似乎不是用一个项目就能满足的，她要的是HR职能上的发展方向。
怎么调和这个矛盾呢？曲络绎既想适当满足杜拉拉学习发展的愿望，又不想专门为了她做出太迁就的安排。总不能杜撰一个公司不需要的岗位让她去发展吧。
曲络绎思来想去，就想到ER经理的职责上来了。DB中国的HR尚未设置专职的ER经理，但凡碰上员工和公司有纠纷，主要是由童家明负责摆平，李斯特在的时候，偶然会在确有需要的时候指派杜拉拉协助童家明，到曲络绎全面接管HR后，杜拉拉就没有再参与过这方面的事务。曲络绎想，ER倒不是不可以考虑培养杜拉拉来做，但现在谈这个似乎还为时尚早。
不料，很快发生了一件出乎曲络绎意料的事情，令他不得不马上采取行动以稳住杜拉拉。
14。360度测评——谁的意见更正确
转眼就到了一月中旬，DB各部门陆续完成了绩效评估，员工2006年的业绩得分被汇总到C&B，同时汇总的还有各部门的2007年调薪方案。王宏的团队据此紧张地准备着春节前要发出的年终奖和新工资，每年这个时候这都是HR的工作重心。
就在这个时候，事先毫无征兆的，曲络绎收到招聘经理童家明的辞职报告。曲络绎吃了一惊，他倒不是担心招不到合适的人接替童家明，让他难受的是因为童家明的辞职毫无先兆。人要走，总得有个原因有个过程吧，曲络绎自己是HR总监，手下的经理突然要走，做头的居然一点没有察觉，这不是失控了吗？你自己的人的心里在想啥你都不了解，你HR还是专做人的工作的部门！传出去岂不是让天下人笑话？！曲络绎是少壮派，年少得志不免心高气傲，这时候他心里很有点不得劲。不管怎样，曲络绎职责所在，和当事人谈话总是要的，挽留，至少了解离职原因。
童家明上来就跟曲络绎说，在DB干得挺开心，没有任何不满意，本来真没想过跳槽——可是，机会找上门来，是HR总监的职位，公司也是500强。“我三十好几的人了，思来想去，没有不试一试的道理。”童家明说的时候，不仅很诚恳很无奈，而且很严密很坚决。这就好比一个男人要和一个女人分手，他对女人说，你很好，你没有问题，你不用改进什么，要怪只能怪我——这其实是说你没希望了，分手吧，别废话了。
两人都是做人的工作的，心里都有数，要出这种没有抱怨没有要求的招式，往往就是事情没有任何回旋余地的象征。
曲络绎本来想问你有什么不满意的地方？我能为你做什么？结果被童家明抢先拿话一堵，都成了没有意义的问题了。除了祝福，曲络绎似乎想不出其他有点影响力的谈话内容了，谈话持续的时间太短，这让曲络绎挺郁闷。
曲络绎只得劝童家明再考虑几天，又叮嘱童家明暂时不要和其他人说辞职的事情。童家明满口答应，退了出去。
虽然曲络绎还打算至少和童家明再谈一次，但当天这场速战速决的谈话令他对挽留童家明已经不抱什么指望了。
DB的招聘由童家明和杜拉拉两个经理负责，既然现在其中一个要走，不言而喻，另一个就算再不重要，眼下也不能让她动了，不然招聘这一摊子起码要乱上三四个月，这个是很现实的问题。况且，2007年才开头，他不能让自己的部门马上就面临两个经理的流失，万一这一年里还有哪个经理发生变动，那HR团队的流失率就难看了。不论从荣誉的角度考虑还是从实际的角度考虑，曲络绎都希望杜拉拉整个2007年就乖乖�