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样：“我真希望知道自己应该从什么地方开始。”这种不确定感并不是懦弱或昏庸的表现，它通常是一种对未来诚实深刻的直觉。事后，当人们回顾时，大多数人都会发现许多开始的时候不曾看到的选择、差别、可能性、附带效果和隐患。
雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道。他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，结果是提高了获得被一些医学院称做“SSW奖学金”的可能性—做到了迅捷、明确，但结果却是错误。
卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准备好一片缓冲地带。但这样做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是结果，而且是立即得到的结果。
沉静型领导者如何迎接这个挑战？下面我们将仔细分析管理人员面对的一个普遍的困境—上司盯着你要你马上得出结果，你为争取时间可能会采取的策略。其中一些策略可能会被滥用，但在人们努力设法在困境中做出良好决定的时候，它们往往是关键的因素。
谁会被解雇？
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，威廉姆斯就认识到了争取时间的重要性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过渡时期”，而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。
路易斯顿银行刚刚完成一次昂贵的对信息技术系统的彻底革新，但这同时也使分行拥有了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能够更好地监督分行的表现。由于竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下—一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。
威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。
詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去还很有潜力，但似乎对向他提出的建议和业绩奖金承诺没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年，现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了。”威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好工作的。
请注意，所有这些问题都没有什么特别之处。所有的管理人员都常常会与身体不好、表现欠佳，或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候，需要面对的是许多管理人员非常熟悉的环境—承担着立刻要求结果的压力。总之，摆在威廉姆斯面前的是一些日常的问题。
尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗？为了将她解雇或者降职，他需要搜集多少证据？凯瑟琳还需要多长时间才能恢复健康？银行应该给她多长时间？怎样才能激励约翰和詹妮弗？或许应该培训他们，但这需要时间；或许应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信贷员。威廉姆斯面对的问题远远多于答案，他显然需要时间来考虑。
他需要时间还有另外一个理由：面对着一大堆新的员工和新的压力，他需要足够的喘息空间来整理思绪，弄清自己伦理上的责任。对那些面对他这类问题的人，现在流行的建议是去咨询自己的“道德指南针”。基本的观点是，当人们在道德问题上感到迷惑的时候，“道德指南针”可以给他们指明“真正的方向”，并使他们走上正路。在直截了当、是非分明的情况下，这种简单而机械的类比可能会有些道理，但生活和工作往往没那么简单。威廉姆斯有若干互相冲突的责任，结果使他的指南针摇摆不定。对银行的所有者，对那些能否保住工作全凭他一句话的人，对他自己的价值观，尤其是坚持公平的原则，威廉姆斯有着明显的责任。没有任何简单的、发自内心的本能会告诉威廉姆斯，是应该从一个股东代理人的角度，还是从“同样是人”或者一个母亲死于癌症的儿子的角度，来看待凯瑟琳的问题。来自他上司的简单命令—马上降低分行的成本—执行起来比听上去要困难得多。
由于不能挨个解决这些问题，威廉姆斯也需要更多的时间。问题之间是相互作用的，以复杂的方式互相影响。除非珍妮特离开，威廉姆斯不能把阿什莱提拔为出纳主管。他可以设法通过给约翰和詹妮弗布置销售定额，并告诉他俩他们的职位处于很不稳定的敏感区域，来鞭策这两个人。他们可能会有所反应，但是也可能有一个或者全都选择离开。威廉姆斯认为他也许可以撤换詹妮弗，但他不能同时失去他们两个人。伦理上的问题也同样交错复杂，威廉姆斯希望能做到公平，他不想被人认为是在偏袒哪个人。但是，面对这些种种的问题，怎么做才是公平的呢？
玩 游 戏
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
例如，让我们假设威廉姆斯受到来自总部的上司那里非常强烈的“要看到结果”的压力，可能他的上司自己也面临着很急迫的利润压力，所以急需他做个了断。这当然会给威廉姆斯造成沉重的压力。一种解决方法是快刀斩乱麻，设法在几个星期内解决他的人事问题。这会使他的上司认为，威廉姆斯是负责的。
但是威廉姆斯对珍妮特到底造成了多大麻烦毫无概念，也不知道她说的关于年龄的歧视是不是真的。即便他解雇了她，让阿什莱代替她的位置，使出纳流程合理化，改善了对待客户的态度，仅靠这个来达到提高利润的目标也还至少需要几个月的时间。威廉姆斯也可以威胁要解雇约翰或詹妮弗，但是即使这种策略刺激了他们，取得新的贷款收益也得等好几个月。他可以迫使凯瑟琳承认自己是个残疾人而离开工作岗位，来改善整体的运作效率，但银行里的所有员工对她试图重新站起来的努力都十分钦佩，而且她也有可能很快恢复过来，干好自己的本职工作。总之，在威廉姆斯主管的这个路易斯顿银行分行的小小宇宙里，快速的行动所面对的风险和不确定因素实在是太多了。
威廉姆斯需要时间。当然，最好的途径是和他的上司坐下来面谈，讲清楚分行面对的问题，说服他的上司需要几个月的时间才能得到结果。但是，对于威廉姆斯这样对职位或一个公司还很陌生的管理人员来说，他们往往没有这样的选择。他们需要先做出些实实在在的成绩出来，才能赢得上司的信任。在许多情况下，他们的上司也会感到强烈的压力—来自上级领导的，来自客户的，来自竞争对手的，或者来自觊觎他们职位的内部对手的。他们总不能说：“好吧，给你需要的时间，只要一直让我知道事情的后续进展就可以了。”
在这些棘手的情况下，争取时间往往意味着玩一些基本的组织游戏。换句话说，有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力、或者转移那些紧盯着他们的人的视线。这些手段并不是无足轻重的娱乐，而是事实上所有管理人员都在不断采用的方法和策略。没有人认为它们是处理问题的理想方法，它们仅仅会作为第二选择或第三选择。而且很少有人会愿意在一个充斥着这类手段的地方工作。然而，负责任的管理者有时会发现这些手段不仅必要而且相当有用。他们意识到，如果他们不使用这些手段，他们就无法生存，也不能帮助任何人，而且没法攀升到可以决定游戏规则的位置上。
负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：权宜应急（Quick Fixes）和战略拖延（Strategic Stalling）。
权 宜应 急
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的，而它们只能争取很少的时间。它们是“小事”，但它们常常能够争取到刚好够用的时间。每天都出现的搪塞敷衍，比如“这个时间我已经安排了事情了，要不我回头再联络你？”“服务器弄丢了我的电子邮件”，或是“看，我还有个会，要迟到了”，等等，都可以给人们需要的时间来整理思绪、集中火力。在大多数情况下，这些策略还有一个优点，就是与实际情况吻合或者非常接近，许多人事实上的确很忙，而计算机的不可靠是臭名昭著的。
但我们不能低估有时做出权宜应急所需要的技巧和自控能力。在一个充满怀疑和压力的世界里，人们不可能