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自下而上法
1。对基层单位的经理进行薪酬政策和技术方面的培训；2。经理预报薪酬额，并给其提供咨询服务；3。审核预报的薪酬额，分析检查经理的预测；4。与管理层一起回顾修改预算，并获得领导层的许可；5。统计分析部门预测数据，并提供反馈，形成薪酬预算体系优点：简单易行，灵活性高又接近实际，员工容易从中得到满足感缺点：难以控制企业总体薪酬成本。
两种方法相结合
首先，定出各部门的薪酬预算额；其次，预测员工个体的提薪幅度并列表；最后，比较两者的差异并对这些部门的薪酬预算进行调整
二、薪酬预算表职位
姓名
工龄
最近一次薪金调整数目
最近一次薪金调整日期
现在薪金
考核结果考证
预测增薪％
增薪后薪金
三、薪酬管理周期图
薪酬管理周期图
薪酬总量的确定
影响因素
企业的经济能力。企业经济承受能力越强，企业越有能力向员工提供比较高的薪酬水平，它决定了企业是否能提供相应的薪酬总量企业人才配置战略。企业人才配置战略决定了企业在同一劳动力市场中与竞争对手争夺人才的激烈程度；当劳动力供给一定时，薪酬水平高的企业更有可能吸引到潜在的聘用对象，它决定了企业是否必须支付的薪酬总量外部行业薪酬水平。外部薪酬水平是指同行业其他企业的薪酬水平高低。结合本企业的人才配置战略就决定了企业是否应该支付的薪酬总量无形薪酬。无形薪酬是指非经济性薪酬部分，当企业具有很高的声誉或员工有更多的发展空间时，由于对员工以后获取高报酬的潜力产生影响，因此，企业就算没有提供特别具有市场竞争力的薪酬，也能吸引和留住人才产生的影响对企业在行业中的薪酬总体水平产生影响，给外部人建立一个企业薪酬水平在行业中处于什么地位的印象具体到相应岗位的薪酬水平也会受到影响，如果一部分岗位薪酬水平高，那么必有一部分岗位薪酬相对较低影响到企业内部岗位之间的薪酬差距，薪酬总量高，在相同人员规模的情况下，内部岗位薪酬差距就比较大，且具有较大的调整自由度和激励作用，相反亦然薪酬总量也会对企业的经营收益产生影响，在产品价格和劳动效率不变的情况下，薪酬总量支付越多，企业所获得的收益就相对较少薪酬总量最终会对企业薪酬基本目标产生影响——对企业吸引、留住和激励员工产生影响依据和方法企业的
支付能力
以企业经济能力为主导的目标利润法确定薪酬总量，主要是从企业经营的赢利能力出发进行思考，并在此基础上以市场薪酬数据进行调整。企业对劳动力的需求来源于对企业所提供的产品和服务的需求，只有当市场上对产品和服务存在需求时，企业才需要劳动力，从这方面理解，劳动力需求是一个派生需求市场薪酬水平
先确定依据外部薪酬水平决定的企业薪酬总量，然后再以企业经济承受能力进行调节。其最主要的工作是对同行业竞争对手薪酬水平进行摸底，同行业是指类似产品或替代产品的竞争对手、使用类似的产品技术、具有相似的成本结构、相似的人才定位等企业，只有这样的企业薪酬水平才具有可比性员工的基本生活费用
员工基本生活费用的支出是维持最低生活所必需的支付，如果企业的薪酬水平低于这个水平，则员工生活得不到保障，就谈不上为企业创造价值了人工成本控制
一、人工成本的核算程序与方法
概念
指企业在生产经营活动中，用于和支付给员工的全部费用构成
1。从业人员的劳动报酬；
2。社会保险费用；
3。住房费用；
4。福利费用；
5。教育经费；
6。劳动保护费用；
7。其他人工成本
核算程序
第一步，核算人工成本的基本指标，包括企业从业人员年平均人数、人均工作时数、企业销售收入、企业的增加值、企业的利润总额、企业的成本总额、企业的人工成本总额等；第二步，核算人工成本投入产出指标，包括销售收入与人工费用比率，劳动分配率等
核算方法
名称
核算公式
平均每年每人的薪资总额
年薪资总额员工人数
薪资占销售额的百分数
薪资总额公司的销售额x100％
薪资占营运成本的百分比
薪资总额营运成本x100％
福利项目的开支占全部薪资的百分比
福利项目的开支薪资总额x100％
二、人工成本控制概念
在保证企业薪酬竞争性和激励性的前提下，控制企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太大的负担人工成本=雇用人数x（人均现金报酬＋人均福利成本）
控制要素
1。雇佣量：用工数量和用工时间。
2。人均现金薪酬：工资、津贴、奖金等。
3。人均福利成本：医疗保险、养老金、带薪休假等
应考虑的因素
1。企业的支付能力；
2。员工的生计费用；
3。工资的市场行情
控制方法
冻结薪酬法
在企业人工成本过高时，使员工的薪酬水平保持不变，冻结原计划增长的工资。这样可以稳定员工的情绪，符合公司永久经营的观念，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持延缓提薪法
在不降低现有薪酬水平的基础之上，控制薪酬的增长，需要注意的是：延缓增薪时必须向员工作明确说明，保证企业在摆脱困境，经济效益好转后再予提薪延长工作时间法通过适当延长工作时间、增加工作量的方式来提高工作效率，但一定注意，企业在延长工作时间时，要遵守国家法定的工时降低不定额资金法通过提高奖金的标准，使大部分的员工都达不到这个标准而只拿基本工资控制其他费用支出法可以适当的压缩公司在福利、津贴方面的开支，措施有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险的范围；调整差旅费的支出；对打长途电话以及时间适当控制适当裁员法
在薪酬成本难以控制的情况下才采用此方法，裁员会对企业的人事编制、定员甚至稳定产生影响，因此在裁员时，要按照从紧的原则重新核定人员编制，也要注意遵守国家相关法律法规的规定薪酬调整
一、薪酬调整概述
原则
1。起草调薪方案并获通过。
2。将调薪方案的目的、原则、内容、原因及注意事项告知所有员工。
3。做好员工的思想工作，并对容易产生歧义的内容做说明解释。
4。在条件允许的情况下，加薪方案中最好不要有减薪的个案，在减薪方案中也尽量不要有加薪的个案，最好是维持原状。
5。平等对待所有员工，一律以百分比加减薪，或者按具体的岗位调整。
6。在调薪方案出台前要做好民意调查及薪资行情调查，强行推行副作用太大，甚至会造成员工集体辞职，而且多数为公司的骨干。
7。调薪要与公司的有关内容相互配合类型激励性
调整
根据员工绩效考评的结果对薪酬所做的调整，以鼓励员工再接再厉。调整的时机一般在员工取得突出成绩后，旨在促使员工保持这种状态，并激励其他员工。奖励的方法可以灵活多样，货币性的或非货币性的生活指数性调整
1。调整时机，在通货膨胀情况下员工实际收入相对减少。
2。调整方式：（1）等比式调整，即所有员工都在原有工资基础上调升同一百分比；（2）等额式调整，即所有员工不论原有工资高低，一律给予相同幅度的调升效益性调整当企业经营效益良好、有较多赢利时，对全体员工或部分员工进行普遍调高。这种调整可能是浮动式的、非永久性的，当效益欠佳时也可能重新调回工龄性调整
1。调整依据：工龄长的员工多数具有丰富的工作经验，有着较高的绩效潜能，有较大的贡献和对企业的忠诚。因此，工龄工资具有一定的按绩效与贡献分配的性质。
2。调整方式：（1）等额递增法；（2）工龄与考绩结果相结合法
工作准则
1。薪酬有攀升惯性，因此每次调薪都要为以后的调薪留有空间；2。每次调薪一定要有充分的、公开的理由；3。调薪一定要与考核相结合；4。调薪要体现差别；5。薪酬费用的增长不得超过企业本年度利润增长；6。薪酬调整一般是调整基本工资；7。必须进行每年一度的薪酬调查以适应市场薪酬变化工作内容
1。获取决定薪酬水平的因素；
2。制订薪酬调整方案；
3。编制员工薪酬调整表；
4。计薪
二、薪酬调整程序
方案
组成部分
内容
基本依据
大型企业调整的主要依据是市场变化、公司经营业绩的提高和物价指数的变化；中小企业调薪的主要依据应当是就业市场的薪酬水准的变化和就业市场的人才供需变化总额包括年增资额、增长率，月增薪额、增长率薪酬调整具体内容1。工龄工资基数的增长率；2。职务（岗位）工资基数增长率；3。根据绩效考核结果确定升等升级人数、比例、总额；4。根据薪资调查结果重新确定公司各职位（岗位）工资标准；5。初任工资的调整基本工资增长分析
基本工资增长分析可以使用“员工基本工资增长分析表”来进行分析不予调整的人员
1。对于表现欠佳者或受到处分者不予调薪。
2。严重违反工作规则，受到警告以上处分者。
3。旷工三天以上者。
4。病、事假年度累计30天以�