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薪酬分配目的不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专门工作，从根本上考虑，企业薪酬分配的目的如下图：二、四个基本命题命题
对象
回答
谁创造了企业价值
关于价值创造者
对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。
中国的国有企业就是因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价值。因此，对“谁创造了企业价值”这个问题的回答，就决定了企业薪酬分配的根本假设创造了多少价值关于价值贡献度
价值贡献度解决的问题是对价值创造者各自价值贡献的评价，即出资者、经营者和劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少。在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。价值评价是价值分配的基础。价值评价又是撬动公司管理的有力杠杆，价值评价贯穿于企业经营的各个主体和业务全流程拿什么来分给价值创造者关于价值分配形式
价值分配的形式可以是股红、奖金、工资、股权、津贴、福利、培训、社会荣誉等。由于不同的价值创造者承担不同的角色，因此其分配的形式也不同，另外对于同一个对象，为了达成不同的激励作用，采取的分配方式也不同。如果一个企业能灵活、有效地运用各种分配方式，发挥各个价值创造者的最大效能，而且能凝成一股绳，那企业的发展趋势是不可阻挡的给每个价值创造者分多少关于价值分配量值
一个企业能分享的利益是有限的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在具体分配时要解决二个问题。一是出资者、经营者、劳动者所得到的分配比例是多少，二是不同分配形式的比例如何设定设计程序：薪资方案的操作程序
薪资方案的操作程序
环节
如何操作
面试时
先发制人，问对方的薪资要求是多少。但要注意以下几点。
1。有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以取“低姿态”，这种人是有隐患的，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，太偏离反而有问题。
2。有些求职者善于“踢皮球”，“按贵公司的薪资规定办，我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。
3。有些员工开的价远远超过“内定”的价，首先要问清楚他原单位原岗位具体做得怎样，然后根据本企业的实际情况再作决定
新进员工
面试时的谈判薪资，常规情况下是新进员工的工资，但也有特殊情况。对于特殊情况的，如有薪资方案的，按具体的职位一一对应去办，如企业没薪资方案的，如何定薪资，往往老板说了算。人事部门与用人部门对新进员工薪资意见不一致时，一般以用人单位的意见为准。假如新进员工的薪资不能按公司的薪资方案进行，就必须写个个案说明报上司批准后备案。有些员工由于公司的人际关系或特别重要就不需试用（尤其通过猎头公司高薪聘请来的），其工资可以与猎头公司协议的薪资水准为准员工
转正
一般员工在试用期结束后的转正工资与试用期工资是不一样的。
1。要看试用岗位与转正后的岗位是否一致，假如不一致，要按转正后的岗位工资起薪；2。要看转正后的职务与应聘时的职务是否一致，假如不一致，要以转正后的职务工资起薪；3。要看试用其间的表现是符合、勉强还是完全胜任转正后的岗位，要区别对待；4。员工转正时假如员工对薪资有异议，应妥善处理，较好的办法是提前通知试用员工，以便于员工有个思考的过程
整体调薪时
涉及到具体的调薪方案，要做好以下几方面的事项。
1。起草调薪方案并获通过。
2。告知所有员工调薪方案的目的、原则、内容、原因及注意事项。
3。做好员工的思想工作，对容易有歧义的内容作说明解释。
4。在条件允许的情况下，加薪方案中最好不要有减薪的个案，最多是维持原状；在减薪方案中尽量不要有加薪的个案，最好是维持原状；遇经济原因一律以百分比加减薪较合理，遇技术面，按具体的调块岗位加减薪调整。
5。在调薪方案出台前要做好民意调查及薪资行情调查，有可行性后再出台。
6。调薪要与公司的有关内容相互配合，如奋斗目标、机制转换等个案加减薪时除了自然增薪与减薪外（通过设置电脑程序），遇到如下情况要增减薪：在工作期间有突出的加减薪的事件出现时就须加减薪。相对而言加减薪是较慎重的事，在相对时间短或事件不突出的情况下，最好以奖金或罚款的形式处理为妥。一般有人力成本的预算，加减薪的幅度最好不要超过税后利润的增减幅度，同时还要考虑现金流量、贴现能力和资金时间价值等因素在留住员工时一名员工离职前企业才获知他离职的原因是因为工资问题，并及时给他加薪，只能说是“亡羊补牢”，最好应在他提出离职前做好加薪工作。
由于员工因薪资问题提出离职（或消极的工作）就说明薪资可能有问题，就要对突出人员加薪，以激励所有员工的工作积极性和业绩表现设计指南：打好职能工资制的基础
一、职能工资制的基础
职类职种职层划分目的
职类职种划分的目的：为员工的职业发展设定了跑道，使对能力的管理得以实现职层划分的目的：通过对员工进行职层划分，企业可以清晰地确认哪些员工是企业的核心人员，哪些员工对企业来说重要性相对低一些实质对各职位任职能力按业务系统内部分工与协作要求进行分类与综合，从而实现保障企业各业务系统运行能力不断提高基础上的对员工能力发展广度的规划与管理标准职类职种划分标准主要从各业务系统内任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分职层划分标准从任职者所需要的知识，技能水平以及责任大小的层次性角度进行
职层划分任职资格体系构成
要素
1。任职者的知识；
2。任职者的经验；
3。任职者的技能
制定
1。根据职种的划分情况，成立相应的任职资格标准编写小组。
2。编写小组成员，小组成员应是在本职种比较资深的人员，并且在企业已经工作了较长时间。
3。每个小组在专家的指导下，就本职种的各个级别所需具备的知识、技能和经验等要素进行总结
薪点表
薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化薪点的本质是：1。每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的；2。薪点数反映的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验对企业的价值影响薪点数的因素：职种、任职资格等级、绩效
职种薪等
职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值和判断二、薪点影响因素薪点影响因素
第58章 企业薪酬控制与调整（）
薪酬预算
一、薪酬预算操作
影响因素
1。外部环境和市场薪酬水平；
2。内部的薪酬决策、技术进步和员工队伍变化；3。企业财务状况或支付能力；4。员工生活成本的变动；
5。企业现有的薪酬状况
作用
薪酬预算对组织的财务状况有重要影响，可以反映出组织的人力资源战略，直接影响到组织的经营状况和员工的心理感受；可以降低劳动力成本，合理控制员工流动，并影响到员工的绩效表现操作方法具体操作
优缺点
自上而下法
首先由企业的高层管理者决定企业的薪酬预算总额和提薪幅度及政策；其次是将整个预算额度分配给企业内各个部门；最后由各部门管理者把上级分配的薪酬额度根据企业分配政策和员工的实际情况分配给每一位员工优点：可以较好地控制企业的整体薪酬成本和部门薪酬成本，便于调控人力成本开支与企业的支付能力和绩效产出的对称性缺点：此方法不灵活，受主观因素影响大，准确性低，不利调动人的积极性
自下而上法
1。对基层单位的经理进行薪酬政策和技术方面的培训；2。经理预报薪酬额，并给其提供咨询服务；3。审核预报的薪酬额，分析检查经理的预测；4。与管理层一起回顾修改预算，并获得领�