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2。量表评定法是利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数分配给各项考核因素或指标，使每项考绩因素都有一个评价尺度，然后由评定者用量表对考评对象在各个考评因素或指标上的表现情况作出评判、打分，最后汇总计算出总分，作出考评对象的考绩结果。
量表评定法是应用最广泛的绩效评估法。评等量表通常包括几项有关的评估项目，评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。需要注意的是，每项评估项目都不应是对员工个性的评价，而应是对员工工作行为方式的评价
普通员工
普通员工一般都有明确的工作任务，一般采用目标管理法和量表评定法等。
1。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何。目标管理是根据被考评者完成工作目标的情况来进行考评的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评者和被考评者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评者根据被考评者的工作状况及原先制定的考评标准来考评。
2。量表评定法也适合普通员工的考核，主要是对一些和工作密切相关的一些因素进行考核，来综合的评价员工的绩效。
通用的方法
关键事件法
在运用关键事件法的时候，管理者将每以为员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或是不良行为记录下来。然后在一定期限内，管理这些员工根据所记录的特殊时间来讨论后者的工作绩效。
关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。
重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定，具体方法也就确定了。采用本方法具有较大的时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。
1。关键事件法的优点：
这种评价方法是其他绩效考核方法的一种补充，它有以下优点：它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个季度的表现（因为这些关键事件肯定是在意念中累计下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
2。关键事件法的缺点
关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较平衡测分法平衡测分法是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿在总结了十二家大型企业绩效考核体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理绩效考核评价工具。
平衡测分法的四个方面。平衡测分法把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部运营过程、学习和成长，各部分被细化为若干指标。通过全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
1。平衡测分法四个方面的内容
（1）财务方面。平衡测分法的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速度比率、资本金利润率、销售利润率等。
（2）客户方面。平衡测分法的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新客户、获取能力和在目标市场所占的份额。
（3）内部运营过程方面。内部运营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡测分法把革新过程引入内部运营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
（4）学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡测分法会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而改进投资。
2。平衡测分法与传统考核指标的对照许多公司使用的各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。平衡测分法评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而平衡测分法则可充当公司当前及未来策划绩效目标的基石。
与传统指标不同，平衡测分法从四个方面得出信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达成平衡。
3。构建平衡测分法的关键业绩指标（kpi）
（1）财务衡量指标体系
衡量资产运营状态指标
总资产周转率=销售收入总资产x100％流动资产周转率=销售收入流动资产平均余额x12累计月数x100％存货周转率=销售成本存货平均值x100％应收账款周转率=赊销净销售额应收账平均值x100％财务效益状况指标净资产收益率=净利润净资产x100％总资产报酬率=净利润总资产x100％销售（营业）利润率=销售利润销售净收入x100％成本费用利润率=利润总额成本费用总额x100％衡量发展能力的指标销售（营业）增长率=本年度销售增长额上年度销售额x100％总资产增长率=（本年度总资产…上年度总资产）上年度总资产x100％衡量偿还债务的指标资产负债率=总负债总资产x100％流动比率=流动资产总值流动负债总值x100％速动比率=速动资产（流动资产总额…存货总额）流动负债x100％现金流动负债率=现金存款流动负债x100％长期资产适合率=固定资产固定负债x自有资本x100％常用其他财务指标总资产回报率=资产周转率（销售收入总资产）x销售利润率（利润销售收入）x100％资本保值增值率=期末净资产期初净资产x100％社会贡献率=（工资＋利息＋福利保险＋税收＋净利）x100％总资产贡献率=企业社会贡献总额（利润＋税金＋利息）平均资产总额x12累计月数x100％全员劳动生产率=工业增加值员工数x12累计月数x100％产品销售率=销售产值生产总产值x100％附加价值率=附加价值总产值x100％（2）客户导向型指标体系市场占有率
特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或整体市场占有率第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务）
客户维持率
旧客户的人数增减情况
进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率新客户开发率（新顾客成长率）
顾客满意度
顾客获利率
产品和服务的属性
时间
品质
价格
形象和商誉
（3）内部运营过程的指标体系
新产品推出能力，如新产平占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例设计能力技术水准
制造效率
安全性
售后服务指标
（4）学习成长指标体系
员工能力
信息系统状况
员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例制造改善情况、废料降低情况二、中层量表评定法示例
评定项目
评定结果
5
4
3
2
1
业务知识
业务能力
执行能力
沟通能力
领导能力
判断能力
表达能力
决策能力
理解能力
备注
评定项目水平分5级：最高为5分，最低为1分三、关键事件法考核管理者评价用表
直接主管评语
（基于具体事实依据进行评语描述）
关键实践记录
（详细记录与绩效有关的特别行为发生的时间、地点、缘由、经过及后果或影响）
直接主管评价结果
s极优a优b良c中d差签名上级主管审核意见
s极优a优b良c中d差签名备注
第30章 绩效考核实用工具 表格设计（1）（）
综合考核使用工具、表格
一、总务部门业务能力分析表
项目
评分内容指导
职员录用是否有计划性
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人员是否适材适所
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文件的管理是否万全
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就业规则是否适当
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各种制度是否妥当
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各类活动的实施是否有效
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职员教育的实施力度如何
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新方案是否恰当
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