按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
3。绩效考核的评分标准
通常情况下，绩效考核实施需要对被考核人的每一个考核指标的完成情况进行打分，因为相对而言，量化的考核结果更为客观准确，也容易进行统计、排序等操作。便于考核结果的应用。但是，不同的人对于同一绩效表现的优劣程度会有不同的理解，导致打分各有高低，因此，需要建立统一的绩效考核指标体系的评分标准，以消除或尽量减弱这种主观理解上的差异。
评分标准等级的划分一般来说有以下三种方法和技术。
（1）习惯划分法。常见的等级数一般是3至9级。等级划分不能过少，否则会因为评判结果相对集中，使考核结果不准确。等级划分也不能过多，尽管评判结果相对准确和分散，可是操作过于复杂。
（2）两级划分法。是指根据考核对象在每个评分标准上正反两种极端的表征，把每个指标的评分标准划分为“是”或“否”一个等级。这种划分方法通常使用于绩效考核指标体系中的警示指标。
（3）统计划分法。就是考核指标评分标准的登记划分并不是事先主观规定，而是根据考核对象在每个考核指标上的实际表现统计，来确定等级划分数的一种方法
二、绩效考核人员的培训绩
在绩效管理的全过程中，考核人员担当着重要的角色，在一定的条件下，绩效管理的成效与结果如何，关键看各级考核人员的能力如何。
考核人员难免存在一些个人能力等方面的问题，通过正规的培训计划，可以纠正考核人员在评定过程中经常出现的一些主观性错误，如把所有员工都评为中等，根据员工最近的表现评定，存在一些个人偏见等，培训之后可以使考核人员尽量克服和避免这些问题的出现。
如果每个考核人员都能理解绩效管理的真谛，熟练掌握考核的技术、技巧和要领，认真贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求，即使在考核中会遇到各种各样的困难和问题，也能较圆满地加以解决。因此，人力资源部门应定期地组织专题培训或研讨会议，组织考核人员围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决问题的办法和对策；采取有效措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能，促进企业和员工绩效的提高三、员工绩效考核指标体系内容指标
考评要点
业绩考核
工作的准确性
第27章 绩效管理流程（2）（）
工作是否仔细认真，是否出现浪费、不均、勉强的情况？
所完成的工作内容是否达到了预期的效果？
工作完成后，是否妥善整理保管相关文件工作的效率在指定的时间内，能否完成工作任务？
工作任务完成的效果如何？
工作中是否存在浪费、不均、勉强的问题？
是否因为不熟练重做而影响了工作进度？
对指标的理解
能否迅速正确地把握指标的重点以及问题，在工作上的运用如何？
对问题能否积极发问并加深理解？
对突发时间的应变能力，采取措施的情况如何，是否合乎上司的意思？
是否过分自主而常引起麻烦？
是否因草率的断定引起失败的事实？
是否忘记指标的内容
能力考核
知识技能
是否具备担当此职务的基本知识？
是否具备执行职务工作所必需的专业技能？
对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？
能否把知识用云到实践中处理复杂问题？
对公司的产品是否有一定的了解
理解与执行
能够正确把握所在职务的内容或上司的指示？
能否正确把握问题所在、事物的相互联系并加以整理、分析，适时做出适当的结论或应付对策？
是否能把平时不太熟悉的工作凭经验和努力完成？
判断与监督
能否根据自身的知识、经验对问题进行分析，并做出正确的判断？
是否做出过草率的判断或决定？
是否把主管的违纪行为向上级反映
态度考核
积极性
对改善现状，是否有高昂的意志和热情？
是否有心甘情愿的工作态度？
是否积极地学习业务知识和技能？
是否坚持到底不畏困难？
是否时常提出新的方法和构想？
协作性
是否坚持立场，促进团结与合作？
是否有奉承的行为？
是否总与他人产生无谓之争？
对后进者是否关照？
是否乐意协助他人工作
责任性
是否能尽职尽则的做好自己的工作，发挥自我的作用？
是否不需要督促而自觉完成工作任务？
是否出现推卸责任的情况？
是否存在敷衍了事的现象
纪律性
是否遵守公司的规章制度？
是否由于个人情绪而影响工作？
是否常找一些借口来搪塞迟到等现象？
是否有意或无意拿公司的规定开玩笑？
是否重视个人对公司形象的影响
四、评分标准等级划分示例
考核指标
评分标准
极差（0～40）分
需要改进
（41～60）分
称职
（61～80）分
良好
（81～95）分
优秀（96～100）分
工作的准确性
工作懒散，本可以避免的错误频繁出现较多犯错，工作不细心大体满意，偶尔有小错误
工作几乎永远保持正确清楚，有错自行改正工作一直保持超高水准工作的效率
工作慢，从未按时完成平均工作量
低于平均量
符合要求，偶尔超过
超出平均量
速度超乎常人，完成的的质量也较高
知识技能
工作相关知识大部分不了解
工作某些方面需要强化
对工作可以基本应对
对工作中的难题基本可以解决
工作各个方面均应对自如
协作能力
无法与人协作，不愿接受新事物
时常不能协作配合，不易相处
大致上可与人相处合作，偶有摩擦
一向协作良好，愿意接受新事物
与人协作配合有效，随时准备尝试新事物积极主动性只能照章办事，遵从指示，且需不断监督处理事物常出错，经常需要监督经常性工作无需指示，处理新事物需监督多半场合流露机智，极少需监督，主动从事改进一直主动工作，自动增加额外工作，十分有才智学习能力学习能力差，需要反复指导
学习缓慢，看似明白却不能运用到实际中学习速度尚可，偶尔需要主管指导学习能力强，并能加以运用
超强的学习能力，并能有效应用
责任感
有机会就偷懒，时常闲聊
时常忽视工作
通常能坚守工作，偶尔需要提醒
对工作较负责，并从不找借口
一向对工作认真负责
出勤率
请假或迟到频繁
较多的请假或迟到
偶尔的请假、迟到
绝少请假或迟到
从不请假或迟到
收集资料信息
1。收集资料信息是绩效考核必要工作绩效考核需要大量的信息作为参考依据来实现绩效考核结果的客观性，这些信息既可能涉及考核指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人。因此，需要各级主管注意定期或不定期地收集和存储这些相关信息，以便为下一个阶段的考核工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度。
该制度提出以下具体要求：
（1）所收集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。
（2）所收集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即第一手资料，还是间接的第二手资料，即由其他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间、地点以及参与者。
（4）所收集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。汇集并整理原始记录。
2。考核信息的主要来源
（1）生产作业记录。生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据。
（2）定期检查记录。定期对有关方面业务进行检查时的专门记录，或定期登记的有关项目。
（3）考勤记录。出勤、缺勤以及原因，请假情况等。
（4）典型事例记录。受到表彰、奖励的优良行为和受到处罚的不良行为的典型记录。
（5）主管备忘录。既可了解员工对主管指导意见的执行程度，也可了主管的领导能力。
（6）事故报告等。
3。做好收集资料的原始记录的保密工作。
绩效考核所需信息资料除了考核时进行收集、整理外，必须随时注意记录和存储，这是为保证绩效考核做到尽可能客观的基本要求做出分析评价
绩效变量
绩效层次
组织层次
程序层次
个体层次
宗旨与目标
组织宗旨是否适应现有的经济、政治、文化程序目标是否能使组织达到组织和个体的宗旨与目标个体的专长和个体目标是否与组织的目标相一致系统设计组织系统是否提供了支持预期业绩的结构与政策以这种方式设计的程序是否可以被用做系统个体设计是否支持业绩能力
组织是否拥有达到宗旨所需的领导、资金和基础设施这个程序是否有取得业绩的能力（就数量、质量和时间而言）
个体是否具有取得业绩的