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6。企业生命周期
企业经历着由小变大、由弱变强的生命周期，处于不同发展阶段的企业组织内部面临着不同的主要矛盾与问题，因此针对不同的企业生命周期阶段，应采取不同的组织结构形式，以扬长避短，保证组织健康持续地发展设计
内容
1。组织纵向结构的设计——组织层次与管理宽度（1）依据：组织中管理层次的设计，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大而任务量多的组织，其层次可多些，否则宜采用少层次结构。
（2）层次：一般来说，管理层次分上层、中层与下层，各个层次都应有明确的分工。
上层：主要职能是从企业的整体利益出发，对组织实行统一领导、指挥和综合管理，并制定组织目标和企业战略，又被称为最高经营管理层或战略决策层。
中层：主要是根据上层制定的总战略目标，制定出各职能部门具体的工作任务以及管理目标，并拟订各种实施方案和选择方案，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施等，故又称为经营管理层。
下层：主要职能是按照规定的计划和程序，和基层组织共同执行各项工作和任务，故又称为执行管理层或操作层。
（3）管理层次与管理宽度：管理层次的设计与管理宽度有关。一般在组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管理层次成反比。
按照管理宽度与管理层次这样的关系，形成两种层次：扁平结构与直式结构。
所谓扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的机构；而直式结构的情况则相反。
（4）管理宽度：又称管理幅度，是指管理人员有效地监督、管理直接下属的人数。
（5）在确定适宜的管理层次时，要考虑下列影响管理宽度的因素。
1主管人员与其下属双方的能力。下属受过良好训练，有良好的综合素质，需要的监督相对少，这样可增大管理幅度。同样，能力强的管理人员，可以管辖较多的人员，管理宽度可以加大。
2问题的复杂程度。管理人员面对的问题是复杂的，较困难的或者涉及方向性、战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。反之，在处理日常事务时，其管辖人数可较多，组织层次也可较少。
3组织沟通的类型及方法。采用较易或采用有效的控制技术（电子计算机等），对下属考核制度较健全，管理宽度可加大，管理层次因而可减少。
4授权。把权利适当的下放，可减少主管的监督时间和精力，使管辖人数增加。
5权责明确划分，有助于各级主管人员的办事效率，也可以增大管理宽度。
6组织的稳定性也影响着管理宽度。组织有无完善的工作制度、工作程序、工作内容等客观因素都会影响管理宽度的设计。
2。组织横向结构的设计——部门划分（1）部门划分的目的：在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。
（2）部门划分的原则：1）部门必须力求最少；2）组织结构应具有弹性；3）确保目标的实现；4）工作量均衡；5）检查部门的独立性；
（3）部门按不同标志有以下划分方法：1）按人数划分；2）按时间划分；3）按职能划分；4）按产品划分；5）按地区划分；6）按服务对象划分；7）按设备划分。
3。职权划分
（1）内涵：职权划分主要是解决组织结构的职能问题。
职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的权力。同职权共存的是职责，职责是某些职位应该完成某项任务的责任。在组织内，职权是上级与下级沟通的最基本方式，上级行使职权，下达命令，下级按照上级的指示办事，上级得到反馈信息，作出决策，进行有效控制。
（2）组织内的职权类型：直线职权，参谋职权，职能职权。
（3）三种职权的协调：组织层次和部门的划分，使职权出现这三种类型，直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间，为了实现组织目标，必须使三者的关系协调，有效。
（4）发挥参谋职权的作用：从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。直线注意不要左右参谋的建议，最好能够让他们根据客观情况独立提出建议。直线主管更要善断，切记不为参谋左右。
（5）适当限制职能职权：职能职权过大就会出现多头领导现象，主要是适当限制职能职权的范围和级别，如果范围上的扩大，有可能取消直线主管的工作。
4。通过职权关系和信息系统，把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。
对管理组织系统内的职工进行教育培训，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作组织
设计的成果
1。组织系统图
又叫组织树，它用图示的方式表示组织内各部门、各职位以及上下左右的关系。其垂直形态表示职权关系，水平形态则表示分工或部门化。
2。职位说明书
包括工作名称，主要的职能，职责以及相应的职权，通常也称之为岗位标准或工作标准。
3。组织手册
通常是组织系统图与职位说明书的综合。它表明各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系公司
组织结构范图
二、组织结构设计的程序
步骤
操作方法
确定组织目标
首先分析组织的外部环境和内部环境，然后再合理确定组织的总目标及各种具体的目标确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化确定组织结构根据组织的规模、地区分布、市场环境、员工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验，确定需要设计哪些部门配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称规定职责权限明确规定各部门及其负责人对工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。还要根据完成工作的实际需要，授予各部门及其负责人以相应的职权形成一体通过明确规定各部门之间的关系，以及在信息沟通和互相协调方面的原则和方法，把各组织联结起来，形成一个能够协调运行的组织系统组织结构设计的程序图组织设计范本
层次
决策系统
指挥系统
执行系统
机构图相关说明
范本使用说明
1。本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。
2。组织设计并没有统一的模式，不同的企业战略目标不同，组织设计也有差别。但有一点是肯定的，即不同企业的职能部门是大同小异的，不同企业的同种部门的职能是基本相同的。
3。本组织设计范本综合了很多企业的特点，因此适用性很强，可以按照以下步骤使用该范本：（1）复制该范本；（2）以文件形式下发各部门；（3）按照组织职能进行考核
第3章 组织发展管理（）
组织发展概述
工作内容
1。通过调查员工的态度与行为、领导行为和过程、激励等发现组织存在的问题，找出解决问题的办法；2。让成员参与目标计划的制定和工作设计，提高工作的积极性；3。请顾问作咨询，帮助组织诊断与解决面临的问题；4。对成员进行人际关系训练，提高其处理人际关系的意识与能力；5。实施目标管理。提高成员的积极性和工作效率。
目标
1。使组织中的每个员工都能认识到自己的职责，能按时完成任务；2。使员工了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系；3。形成良好的组织气候和组织文化；4。增加企业的利润，提高竞争力；5。达成组织顺应变迁与永续发展的目的。
形式
变革者
组织发展程序
步骤
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
具体做法
步骤
做法
进入
留心观察组织的现状，是否有需要组织发展专家开展工作的标志，如某些同样的问题一再出现；员工士气低落等定约明确组织发展顾问的工作和服务，制定顾问与组织之间的基本原则和合作方式诊断收集各方面的信息，对信息加以整理、分析，了解组织特性反馈把收集的信息和分析的结果反馈给组织及其主管，共同讨论、研究问题所在设计根据已诊断出的问题，设计可能的改变方案和对干预由组织决策采取何种干预方法，干预方法有针对个体进行的工作再设计、训练、态度改变等；群体层次上的团体决策、敏感性训练评估了解组织发展的措施是否奏效，评估的因素包括生产率、缺勤率、流动率、事故率等
第4章 组织沟通与冲突管理（）
组织沟通
组织沟通的渠道和方法
概念
组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通沟通
渠道
正式沟通：按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通，如图：自上而下的沟通自下而上的沟通﹡手谕﹡建议制度﹡报告﹡通告﹡随时接纳职工的政策﹡管理阶层听取职工的意见﹡公司内部刊物﹡职工信件﹡公司手册﹡委员会