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在经营层毫不知晓的情况下，华宝的国有资产控股方顺德市投资控股总公司突然决定将60％的产权出售给香港翁氏家族控制的蚬壳公司。当时华宝的总资产达18亿元，而蚬壳公司的资产不足5亿港元，只用了1000万元的价格就获得了控制权。由于交易过于“秘密”，引起经营层的强烈反对。创办华宝的董事长当即辞职，其他高管也持强烈的抵触态度。企业经营陷入一片混乱局面。1994年11月，蚬壳公司以“空调市场不景气，宏观调控使销售款回收周期加长，空调生产竞争对手增多”为由主动放弃了股权。港方提出，他们已经在华宝连本带利投入资金14。2亿元，愿意承担1亿元的损失，而其他的款项则要顺德和华宝方面全数归还。顺德方面不但要付出10多亿元的赔偿金，还弄得华宝元气大伤，造成其市场份额被后起的珠海格力空调等抢去大半。因此，当潘宁提出新上空调项目的时候，便有人提出将华宝空调划归科龙，以此打造出一个“空调航母”。
在潘宁看来，与其改造一个结构落后的“老房子”，还不如在一片空地上盖一个“新房子”。而政府方面则当然希望他能够挑起这副“重担”。为此，市长承诺，并购后可以“拨给”科龙一个上市指标，允许它在深圳证券交易所上市。就这样，1998年10月，科龙和华宝宣布联合，成为当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。
科龙、华宝合并看上去做成了一艘“大船”，但是实际上这两家企业从来就没有真正融为一体。仅从品牌经营而言，科龙决没有能力同时做好两个不同品性的空调品牌。因此，华宝之被弃是预料中的事情。而一个让人更感担忧的事情是，随着科龙规模的扩大，政府的控制变得越来越直接。
1998年12月，就在科龙宣布收购华宝空调2个月后，在没有任何预兆的情况下，科龙集团突然发布公告，潘宁辞去公司总裁职务。第二年4月，他卸任董事长，而他的所有职务都将由多年的副手王国端担当。根据很多当事人的回忆，他对此毫无思想准备。在整个1998年，他一直在全国各地考察，想收购成都一家军工厂的车间，将之改建成电冰箱生产线，还到河北等省份洽谈建设北方生产基地的事宜。他几乎没有对外界做任何解释，迅速做出了移民加拿大的决定。为表示自己的彻底隐退，他与科龙约法三章：“不保留办公室，不拿科龙一分钱退休金，不要科龙一股股份。”他对媒体记者发表的最后一段讲话是：“现在退下来，我觉得非常的荣幸……像我这样干到65岁的企业家，屈指可数……”他对外宣称有6个“退休计划”，学打高尔夫，学摄影，学开车，学太极拳，读点近代史，陪太太旅游。他临别科龙时，曾“口占一绝”留赠部下作纪念：“服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同人掌霸鞭。”有人指出，诗中的“愤争先”是不是“奋争先”或“纷争先”的笔误。潘宁肃然指出，就是这个“愤”，发愤图强的愤，悲愤的愤。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 科龙革命：名不符实的革命
潘宁离开科龙后，尽管日后风波不断，却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然离开，几乎与科龙旧人再无往来。
潘宁之后的科龙，进入了一个整肃期，自称为“科龙革命”。这是一个激进宏大而又寓意不清晰的定义。它是一场怎样的革命？革命的对象是谁？要达到怎样的革命目标？没有人说得清楚。真相也许是，后继者为了填补创业者潘宁走后留下的巨大的信念空白，不得不用这种看上去很激进的方式来凝聚人心和激发市场信心。“革命”是一个有血腥气息的字眼，除非公司身处难以逆转的险境，百般无奈之下或可一试。然而，对于科龙这样正处在效益高峰期的企业而言，因人事变动而采取这种非常规的战略，其最终的结果只能是，这场革命几乎革掉了科龙自己的命。
从表面上看，王国端任内的“科龙革命”分成两个层面的任务。一是以“组织转型”为名义的人员整肃。2000年3到4月间，科龙完成了涉及面达2000人的管理层的人事调整，部门减少40％，压缩人员35％，车间主任以上干部全部通过竞聘上岗，378人竞聘245个岗位。王国端对科龙“人员和观念都已老化”非常警惕，先后将4名副总裁级的创业元老一一劝退，同时又引进了知名的营销人士屈云波出任营销副总裁、国际咨询公司罗兰·贝格中国区总经理宋新宇出任战略总监。随着一批“空降兵”的到来，以及内部高层人员的清洗，科龙领导团队的面孔顿时焕然一新。
二是改变潘宁“高投入、高利润、高收入、高发展”的四高战略，转而为“消化、断奶”的保守型策略。潘宁在新技术、新模具、新配件等的引进上从来大手大脚，不遗余力，使得科龙始终在品质和质量上处在国内行业的前列，也因此培养出一种超越众人的现代气质。当然在这个过程中，也存在引进浪费、维修折旧成本过高等问题。后继者认为，中国家电业已经进入微利年代，想靠高举高打获得暴利已经不现实了，因此必须精打细算，通过内部机制的优化来保证可持续的效益。体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，放弃建设海外科研基地，要求集团内部的配件公司都独立核算。
2000年6月，上任仅仅一年半的王国端出人意料地辞职。容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。在开放之风颇盛的华南地区，由镇政府正职官员转任辖内最大企业总裁，并无先例，引起一片惊呼。或许也是从这种非同寻常的举动中，媒体嗅出了科龙事件的戏剧性。徐铁峰继续高举“科龙革命”的旗帜，似乎花了很大精力想重树“科龙文化”和“科龙企业精神”。然而，12月，“科龙电器”公告预亏，第二年的4月年报公布，科龙亏损6。78亿元。对于这家已经稳居中国电冰箱行业老大8年的明星公司而言，巨额亏损无疑是向市场投掷了一颗巨型炸弹。公众对此的反应几乎可以用“骇人听闻”来形容。在过去的两年里，尽管潘宁退休造成了一定的动荡，尽管王国端式的“革命”虎头蛇尾，但是，科龙产品在市场上的表现仍然抢眼，并没有波及消费者对品牌的认同。因此，科龙亏损成了一个云雾缠绕的谜团。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 格林坷尔：抢食腐尸的兀鹰
关于科龙与大股东之间的资产状况究竟如何，有专家大胆推测，到2001年底，科龙已经被彻底地“掏空”或“消耗而空”，成了一头看上去很庞大，实际上已经徒有其表的巨兽，而它的拥有者们开始考虑寻找下家。
这时候，一个梦想家闯进了舞台。2001年10月31日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情形下得到一条消息，一家名不见经传的格林柯尔公司成为制冷家电龙头企业科龙的第一大股东，以5。6亿元收购科龙20。6％的股权（后来这个收购价降低为3。48亿元）。在新闻发布会上，容桂镇镇长解释说：“作为政府，对企业最好的是应该零持股，零负债，应该退出企业，只信守宏观控制的职责即可。之所以会选择格林柯尔，是因为看好其高科技核心技术、跨国经营网络、人才与市场优势。”这些很冠冕堂皇的理由显然无法满足记者的好奇心，甚至不足以解开任何一个疑问。科龙为什么要出售？为什么要定向出售？为什么选择格林柯尔？为什么是那么低廉的价格？总而言之，这些年来科龙到底怎么了？
从后来发生的事实来看，科龙到底怎么了，其实连收购者顾雏军自己都没有弄清楚。顾雏军是如何与容桂镇接上线的，一直是个谜。顾雏军的团队里颇有一些人脉关系深厚的下海官员。他们应该是主要的促成者。《顾雏军调查》的作者陈磊引用一位曾任科龙董事会秘书的知情人的话，“顾雏军与政府谈判的重要筹码，正是科龙与母公司容声集团之间藏于账面之下的大量关联交易。顾雏军向政府表示，如果让他收购，容声集团欠科龙的钱，就可以不用还了”。全中国的财经记者及关心科龙风波的人们，都认为这个来历不明的顾雏军，不知道用了什么手段抢走了一块大金砖。甚至连顾雏军自己，在一开始大概都是这么窃喜着的。
顾雏军后来详细地回忆了收购科龙前后的情形：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损1亿元。到11月底，告诉我们亏损可能超过6亿元。当时我们大吃一惊，而签的协议已经公告。在这种情况下，我们回去开了一个会，最后得出的结论是，科龙的成本控制是有大问题的，如果做得很严格，赢利是有可能的。我2002年1月进入科龙，3月的时候审计报告出来，科龙竟亏损15亿元，开始报告是18亿元。我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就通过并购收回了3亿元。大概有半年到8个月的时间，银行对科龙都是只收不贷。”
在顾雏军接手后的2002年4月，科龙按惯例公布年报。在上年度亏损6亿多元的基础上，公司年度继续报亏15。55亿元，两年连续亏掉22亿元，创下了当年中国家电上市公司之最。分析其年报，可以发现亏损的构成为——对容声集团8亿元欠款预提1。72亿元的巨额坏账准备，大量增加了其他坏账准备和固定资产折旧及减值准备，预提1。6亿元巨额广告费用等等。而科龙的经营费用、管理费用竟然高达21。17亿元，比上年度暴涨5。68亿元，差不多占到其主营业务收入的一半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营业收入关系不大，要么夸张到了让人吃惊的地步，基本上是一次吃干榨尽。
科龙：一条被刻意猎杀的龙 顾氏新政：一块钱里有我两毛
顾雏军得到的科龙是一具已经被掏空的虚弱躯体，而他本人在进入之前，对财务状况的恶劣程度并没有得到准确的信息。
顾雏军在科龙