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引入新人填充位置，会让他们产生“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的感
觉，一旦他们认为企业的用人文化是积薪文化——后来者居上，他们极有可能
破罐子破摔，与企业离心离德，在企业里面混日子。而这批人由于身居重要位
置，又适应了企业的管理，他们事实上是企业人力资源的骨架，新引入的人员
不管能力有多高，但能否适应企业的文化，是否真的有意与企业共始终都是未
知数，所以做出重用新人的决定是要冒很大风险的。
老板直接做出让老员工退出舞台的决定，看上去不失为一个快刀斩乱麻的
方案，但这样的决定将对员工的忠诚度形成毁灭性的打击，极有可能使他所有
的创业伙伴及以后的重要合作伙伴产生疑虑，从而动摇他们对企业的信心。象
西汉初立时，借小过剿灭了几个分封的异性王国，最终导致其他异性王国自疑，
包括为西汉建国出力最多的三个最大的功臣、一个自小一起长大的最好的伙伴
在内的几乎所有的异性王国，陆续造反。
我曾就职过的一家企业也发生过因重用新人导致的企业危机。当时，那家
企业红极一时，企业老总着眼长远，想提高企业的管理素质，从一所名牌学府
引进了一名副教授做副总，此举使企业原来的四名合伙人兼副总感到了深深的
危机感，他们趁总经理去俄罗斯考察之机召开董事会将总经理与那名副总一起
开除厂籍。事情闹得沸沸扬扬，成为当年青岛新闻媒体关注的一件大事情。这
样因罢黜功臣而引起的企业危机几乎每天都在一再上演，许多企业因此元气大
伤。在这两难的处境中，老板大都采取了骑墙策略，处理得不温不火，希望从
中找到个度，结果往往也是两面不讨好，使这个问题成了企业得老大难问题。
抛开这个企业发展历史阶段不谈，用人本身对企业而言是件大事，企业都
非常慎重，一般而言，在没取得老板的信任之前，想得到一个重要的岗位是非
常困难的。这个信任感包括的东西很多：
一个是能力的信任。从上面我们可以看到，如果让一个不是非常理想的人
坐上一个位置，对企业而言将是一件多么严重的事情。人员更迭，处理不好会
影响人心，所以企业对重要的人事安排总是非常谨慎的。如果你是幸运的，在
你进公司之初就有许多眼睛注视着你，你的上司开始设计一个又一个的机会去
测试你的能力，只要你作好了能力的储备，那么你的升迁之路可能会顺利点。
但对新人投入这么多的精力是要下决心的，企业一般都不会有计划地去给你创
造机会，所以绝大多数人要走一条更加漫长的道路。为缩短这个过程，我们必
须主动地去寻找机会展示自己，只有通过一件件工作的积累，逐步地建立起公
司对我们的能力的信任，然后寻找发展的机会。
二是职业道德与融入公司企业文化的信任。对企业主而言，这比能力还重
要。在企业的重要岗位上起用一个道德靠不住的人，能力越高，企业越倒霉。
我认识一家非常知名企业的老板，在上海分公司里面起用的总经理是一个原来
给自己搞行政工作的小姐，而她的手下都是一帮资历很高的老江湖。我开始很
搞不懂，后来接触多了也就理解了。他们是搞培训的，由于分公司直接掌握客
户与产品，而这些都是非常容易失去的，所以选择个能力平庸的人，虽然对业
绩会形成很大的影响，但对经营的安全性而言却不失为一个好的选择。我们还
看到过很多人，在以前的企业里面曾经叱咤风云，取得极大的成功，但被引进
到一个新的企业中，却无法适应企业的氛围，出现业绩大滑坡的现象，出现这
种“淮南为橘，淮北为枳”的现象与新人没有很好地融入企业的文化是有关的。
还有一种员工，在刚进入一个企业时会取得很好的成绩，但总是过不多久，心
态、投入就开始变差，业绩也随之转向平庸，这样的人其实是在个性上有缺陷
的，一般是欲望太多，坚持性太差，有时还夹杂着其他一些个性上的根本缺陷。
这样的人虽然不缺能力，但做出点成绩也不容易的。我在邦成公司时有一个副
总，做腻了大学的副院长，下海从商，到邦成公司前已经先后就职过几家企业，
位置都很高，但都没有做长。根据我的分析，他的问题不在能力，他对问题看
得很透彻，解决问题也有办法，但就是喜欢搞小动作，让上司很难受，而以他
处的位置，直接面对他的是总经理，所以当总经理达到容忍限度的时候，也就
是他走人的时候。诸如此类的问题，连老练的人事人员都不能很快判断的，所
以通常情况下企业要下定一个人事上的决心，是需要一段很长的时间的。
一边是现实的压力，一边是对未来不确定性的担心，种种原因使企业在用
人上往往安于现状，求稳怕变，这是造成能力平庸者窃据高位的重要原因。针
对企业用人的这种心态，新人的角度要想迅速奠定事业的基础，我觉得可以从
以下几个方面去考虑：
首先是要有目的的选择就职的企业。在进入每个企业之前要想好自己到这
个企业的目的。你如果想尽快地入模子，建立自己的职业技巧，那么你应该选
择一个规模大、管理完善的企业，争取迅速地导入。而如果你发现在企业里面
已经很难获得更多的历练机会，想通过跳槽来解决这个问题，你最好去选择中
小企业或新创办的企业，这样的企业里面要艰苦些，你必须建立以青春赌明天
的心态。
再者，关键还是要把目前的工作做好。企业认识一个人也主要是从他的工
作去观察的。如果你整天工作小错不断，给领导捅篓子，你就会以一个负面形
象进入公司领导脑海，以后你的前途也就定格了。尤其是基层员工，领导与我
们发生直接接触的机会并不多，所以领导在判断时往往会从交往中不多的小事
情入手去评价一个人。我经常提醒我的下属：周总理说过外交无小事，我们与
领导接触也没有小的事情，处处皆用心，领导自然能够体会得到的。我以前做
过行政工作，对这些体会还是比较深的。行政工作是非常繁杂的，但搞好的事
情别人往往是不注意的，搞不好的事情，给大家带来不方便了，大家立即会感
觉得到。所以对我们的不良的评价，往往不会是电话礼仪不好、复印质量不佳
等问题，反而是花草不精神、车辆清洁不尽人意等鸡零狗碎的事情。
还有就是要注意适当地表现自己，给自己创造机会。如果你做的工作是一
个与其他岗位发生面对面关系比较少的岗位，不处于中枢，单做好你自己的工
作还是不够的，你必须注意让领导去了解你的工作，去注意你。企业里面有的
“二八原则”，说的是企业里面80％的员工的工作是不被领导注意的，但他们
负担了企业工作的主体部分，而另外有20％ 的人由于工作特别优秀或者特别差
会被公司领导注意。毕竟，企业领导能够直接观察到的人是比较少的，所以许
多企业有重用秘书的传统也就不奇怪了，并不是秘书特别优秀，而是因为他们
的岗位离领导特别近，所以秘书的才能容易被发现。在搞考核的时候，这种效
应反应特别明显。目前盛行的企业考核制度依旧是有缺陷的，它还很难做到真
正的客观与量化，从考核结果上看，就是每次考核，加薪、晋级的候选人总有
一个框框，变化不大。所以，员工要想真正突出“重围”，必须有点不平常的东
西。如本职工作做得特别优秀，给公司提了比较好的合理化建议，甚至是文艺
才能特别突出等，就会给自己争取到更多的机会。我在青岛最后一家公司工作
时做了好多工作，但大多数都不为人知，但我创办了企业的刊物，并任责任编
辑，发表了几万字的文章，却令我在整个企业、甚至集团里面有了一定的知名
度。我来上海后，有一次在一个餐馆就餐，有两个陌生的小青年走上前与我寒
暄，原来他们是我工作过的那家企业的工人。这是不是也能从侧面给大家一点
启示呢？
长江后浪推前浪，说到底，我们新人最重要的竞争对手还是跟自己同时代
的人，不要老盯着人家多年打下的江山不平衡，只要我们确信付出的比自己的
同龄人多，工作比同龄人出色，时机成熟了，机会必然会降临到我们头上。
（五）学会用积极眼光看问题
大学毕业生到企业工作几年后会发生很大的分野，有的人可能会很踏上一
条发展的快速轨道，而有的人可能就进入了一种按部就班的生活，不上不下地
走下去。通过在社会上几年的摸爬滚打，新人知道了好多社会的真实环境，是
自甘平庸还是改换门庭，是愤世嫉俗还是淡然处之，何去何从的念头无时不在
考较着新人的神经。由于逐渐看到了一些社会阴暗面，发现了许多不如意的事
情，但自己却又没有相应的控制能力，这时新人如果不能以一种积极的眼光看
待身边的是是非非，极可能出现巨大的心理落差，郁郁不得志，从而对立身、
立业产生很大的负面影响。
积极地看问题，首先要明白企业是一个利益纠葛的地方。企业以盈利为目
的的，利润是它唯一的标杆，竞争是它的基本法则，社会环境能够提供的所有
的东西都是它的资源。各种资源在企业的这个载体上进行重新竞价。作为一个
普通的职业人，我们能提供给企业的最基本、最重要的资源是一份智力和劳动
力。但职业人最终从企业得到的报酬却不完全是按照为企业提供的智力和劳动
力的价值计算的，企业有它特别的计算公式。比如有的员工身后有一块企业依
赖的公共关系资源，这时候企业会把这块资源视为员工的附加价值，有的企业
甚至为了这块公共关系资源刻意创造岗位，这时候该