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第一时间已经充当了一次过滤器。
进入企业后，月月的工作总结、工作计划又是考验一个人文笔的重要关卡。
许多人认为自己在企业里面受到了不公正的待遇，觉得自己一直勤勤恳恳，做
了好多事情，但自己的劳动成果却总不能得到公正的评价。但你分析过其中的
原因么？在企业里面干得好，是基础，但说得好也是必要的。在叠床架屋的官
僚体制中，每层的上司都在监控他的直接下属，都在向他的直接上司汇报工作，
如果你连自己写计划总结时都觉得好象跟过去一样，也没有什么新鲜的，你让
你的上司如何针对你这块向他的上司汇报，如何为你争取更大的利益？要知道
许多上司虽然能决定你的待遇与职位，但往往他还需要去游说他的上司接受他
的主张。
再者，企业里面往往有许多诸如报纸、杂志、宣传栏等的宣传阵地，这是
各部门宣传自己的舞台，如果你的文笔好，把自己部门的业绩、好的想法、好
的氛围宣传一下，能加深其他部门对你们部门的了解，甚至可以引导领导从更
深的角度去观察你们部门的工作，从而让他们正确地看待你们部门的工作。而
这些如果自己部门不去做，其他部门由于缺乏必要的了解，又不能做，那样大
家能够注意到的往往都是自己部门的缺陷，事情办得不顺畅的地方，长此以往，
必将影响别人对自己部门的评价。我在青岛那家制造企业工作时痛感其他部门
对我们缺乏了解，无论企业生产还是停工，无论在企业的哪个角落，几乎都有
我们人事行政部在做工作，而许多员工对我们缺少深入的观察，认为人事行政
部工作很轻松，整天没多少事情做，我就写了一篇描写我们部门工作的文章—
“影子部”，意思是我们部门就象影子一样无时无刻不在与企业一起运转，只是
我们在后台，大家看不到而已。我在文章里向他们展示组织大家出去游玩的时
候我们是如何做准备，现场是如何张罗，我们根本不能把这种活动当作是个人
的放松；为了不影响大家工作，我们如何在晚上铺设电话线，如何在周末铺地
毯，换花卉；如何深夜探访员工、陪护病人。当时我越写越激动，一气呵成。
我们的董事长在上海看到了这篇文章，说了一句话，“谁说人事行政部不干事
情”，都把我们经理感动坏了。由于这篇文章，我们经理对我以后的工作给予了
很多的扶持。
企业里面还有好多工作涉及到解释与沟通，这时文笔也很重要，许多人动
机是好的，但文笔不到家，往往不能说明白自己的意思，反而会把好事办坏。
我以前企业的一个技术研发人员给总经理写信，对收入表示不满意，信中把企
业描绘得一团糟，且口气强硬，最终直接导致了从公司走人。我也做过类似的
事情，我写了一封信，通过总经理意见箱交到了总经理手中，信中我向他反映，
由于拷贝了集团成熟企业的工资制度，公司重奖金轻工资，但公司草创，没有
定单，奖金很少，员工收入太低，人心不稳，我以自己为例，分析了公司工资
的构成，与我的生活开支及对薪金的期望，这样一个对比的结果也就从侧面反
映了我对自己的薪酬是不满意的，但我所有的观点都是对事不对人的，没有个
人的牢骚，所以公司领导也容易接受。公司总经理在接到这封信后，专门与我
谈了话，了解情况，并召开了员工座谈会，还携带这封信专程赶到上海见董事
长，最终改变了薪酬方案，我的待遇也得到了很大的提升。对比一下这两个例
子中的处理方式与结果，我们不难看到文笔的重要性。就如同我们都熟悉的曾
国藩的那个故事，“屡战屡败”与“屡败屡战”实际上有什么不同么？但不同的
顺序表达了不同的精神面貌，最终就收获了不同的结果。
文笔也是项熟能生巧的技术，只要我们勤写勤练，掌握起来并不难。一旦
我们真的能在企业或部门里面确立起“文胆”、“笔杆子”的地位，对近距离地
接触企业管理核心部分、走上企业管理的重要岗位而言就提供了一条捷径。
（二）技艺胜于管理
企业的竞争是核心人才的竞争，只要有了稳定的高素质的人才，企业赖以
生存的其他资源，都可以从市场上罗致而来。从某种意义上来说，企业经营的
过程说到底就是一个吸引、膨胀、稳定自己的核心人才队伍的过程；我们在职
的人努力工作，是为了把企业做得更好，更有名气，以吸引更优秀的人力资源
加盟我们的团队，共创或延续我们的事业。作为企业竞争的利器，核心人才在
企业资源分配过程中受尽关照。我们新人只有掌握了关键技能，成为企业的核
心人才，我们的事业才能真正地扎下根基。
企业的核心人才必定是在管理或技术上掌握特殊技能的人，大致可以分为
两类：一是掌握关键技术的专才；二是阅历丰富的通才。从进入途径而言前者
需要从技艺入手，后者要求在管理上历练。两者都要求经验的积累，而后者，
要求知识广博，思维发散，能放能收，没有大量成功的经验和失败的教训打底，
非但别人不敢倚重，碰到大事情自己都未必敢相信自己。所以对于新人而言，
首先要立足于成为自己所从事工作的专家，在局部上超越自己的上司，立足脚
跟了，再图在更广袤的管理领域里取得发展。这就是道家有所不为，然后才能
无所不为的道理。
不过，企业里阅历丰富的通才，往往身居要职，在高度分工的企业内部负
责整合企业的各项资源，身上罩着层层夺目的光环，很容易成为新人崇拜的对
象，加上我们多少年来官本位的思想作祟，新人往往对管理有着浓厚的兴趣，
迫不及待地想跻身管理者的行列。
而且，在许多人的眼睛里管理也是一件比较简单的事情。管理不就是当官
么，具体的事情还不都是下属做出来的么，如果配备好下属，管理有什么难的
呢？据说，李鸿章曾经评价一个人“这人连当官都当不好，他还能做什么？”，
恰可作为对以上观点的一种印证。管理科学与自然科学相比发展程度差一些，
而且由于管理科学研究对象的特殊性，明确的、量化的东西比较少，主要还是
一门实践的学科，所以进入管理领域的人各种背景的都有，这更给大家一种感
觉，管理并没有多少学问。许多新人进入公司，也往往会凭借着自己大学里的
一知半解和朴素的逻辑思维，对公司管理指指点点，对晋升到管理岗位跃跃欲
试。这往往会让上司觉得浅薄。而且纵使获得机会早日投身管理，由于基础工
作相对做得少些，有些工作领域了解得不深刻，对以后的管理工作会带来一定
的困难。把握不好，极有可能形成小时了了，大未必好的局面，几年下来，管
理上没有多少建树，而工作技能上乏善可陈，以后的路越走越窄，那时再去补
救就困难多了。
我自己就是过早介入管理领域的受害者。我加盟青岛那家商场时机会很好，
一去就负责了集团组建工作，担任项目负责人，由于我工作比较出色，转正时
就跳跃了3 个级别被定级为副经理，在就业之初就乘上了“直升机”，大家都非
常羡慕。但直到现在我还时常要品尝发展过度顺利酿成的苦果。由于我没有从
事人事管理的基础工作，比如养老金管理、工资管理等，我以后的工作过程中
对这些缺乏感性的认识，要想对自己的下属提出建设性的意见还是非常不容易
的。在我离开青岛来上海求职时，因为这个也吃了好多闭门羹。面试的时候，
有的公司特别怪，老盯着这些问题不放，似乎在他们的概念里如果这些都不能
非常清楚，就不可能把人力资源管理工作做好似的，一谈到管理我可以夸夸其
谈，而一谈到这些技巧我就心虚。我有种明显的感觉，许多坐在桌子对面的人
素质比我还差，但他们却认为我做他的下属都不合格，分析下来主要就是缺失
了这段经历。而这种基础的经历补起来还比较麻烦，就象大家不可能聘请一个
博士去看大门一样，一旦职位上去了，想回头做基础工作也没有人要了，而在
较高的职位上应聘成功了，想在这个位置上做基础工作企业里面也是不允许的，
这样会抢了别人的饭碗，所以只能自己进行观察了，由于没有进行过实战，直
到现在我对这部分工作还是有点发虚，不知道遇到一些非常规的案例操作起来
有多大的灵活性。
企业的发展阶段不同，面临的具体环境也不一样，由于复杂的人事因素，
有时企业会对新人寄以很大的期望，甚至会有拔苗助长的倾向，这时作为新人
的我们一定要有一个良好的心态，一方面要积极地抓住机会，取得更好的发展
舞台，一方面要加倍付出，以更高的效率完成对各项技艺性工作的掌握，为以
后的工作打下良好的基础。千万不要满足于自己的机遇，颐指气使，开始充当
正儿八经的管理者，浮在表面。工作过程中，我曾碰到过一位西北某高校毕业
的硕士，毕业才半年，由于技术中心出现了大的人员异动，机遇降临到他的身
上，被任命为技术中心的临时负责人。应该说，他还是非常有管理潜质的，人
聪明，逻辑思维清晰，看问题非常独到，口才又好，如果假以时日，相信他能
成为非常优秀的技术管理人员。但这次机会来得有点早了，他在技术研发上基
本刚刚熟悉，还没有出什么成果，更致命的是，他对自己的管理能力非常有信
心，而且把自己定位为搞技术管理，认为搞技术研发要想出成果太困难，想走
一条行政上的捷径。在这种思想的指导下，他把自己所负责的技术研发工作中
需要做大量实验的“细节”部分通通分配给他的下属去操作，自己则热衷于出
思路，搞协调�