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给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向
下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团
队中没有什么经验，而争论又很多，那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的〃，就
应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。
在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键
驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设：
我们可以通过如下手段增加饰品销售：
改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
减少饰品的单位成本。
现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的（东北部地区、大西洋中部地区、
东南部地区等等），而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为，
销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。
什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。
如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因
就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其
他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样？
这对饰品的销售意味着什么？
这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的〃问题树〃。换句话说，你从最初的假设开始，然
后再分岔为每一个问题。其结果如图所示。
在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入
挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了
检验最初的假设
在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对
这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把
所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议
方案是不是都是可行的、可证明的？
在探讨创造最初假设时，我用的词是〃你的团队〃而不是〃你〃。我在公司的经历（以及其
他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历）使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个
人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人
来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。
所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的
主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你
是团队的领导，你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方
法。问一问：〃如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度
看怎么样？〃这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。（要
得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧，请看第9章。）
第2章 制定步骤
仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着〃以事实为基础、结构化和以假设为
导向〃，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计
出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。
在本章中，我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的
效用发挥到极至。
问题不会永远是问题
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲
向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你
的那个问题。
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学
问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、
头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，
然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但
医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。
在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们
的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽
约的一家投资银行〃提高赢利能力〃，这就像是一个病人告诉医生〃我觉得不舒服〃一样。另一
个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星
期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖
掉。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问
问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微
症状掩盖了某些更为严重的制定步骤17问题时，她会告诉自己的病人：〃琼斯先生，我可以
治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。〃按照同
样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板…只要是最开始要求你进行投人的人就行
…告诉他：〃你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。
只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利
益。〃如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，
但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
不要去重新发明轮子（第一部分）
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用
较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织
的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验
形成你自己的工具箱。
麦肯锡和其他咨询公司一样，不但制定了许多解决问题的方法，而且还给它们起了时髦
的名字：增值分析、商业流程重造、产品一市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力。它们
使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳人了一个有条理的框架，并使得
他们洞察了客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题〃
驱动因素〃上，并且开始朝着解决办法的方向努力。
我们常常利用被称为〃作用力量〃的分析框架。业已证明，这种方法在项目开始的时候特
别具有价值，可以帮助我们大致看清客户的外部压力。这一技术包括确认客户的供应商、顾
客、竞争对手以及可能的替代产品。然后我们再把这四个方面的每一个方面所发生的全部变
化都列出来。这些变化对我们的客户会产生什么样的影响…包括积极的和消极的？还有，
是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？在这些因素中，哪一项可能
对客户的设计、生产、分销、销售及其产品服务带来重大改变？
不管你处于哪一个行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还
有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。试一试。这个框架说起来很简单，但在
激发你关于战略性的商业问题的思路时，这是一种强有力的方法。
在解决问题过程的开始阶段，这些框架的确很有帮助。例如，在作咨询顾问的第二年，
我参加了一个团队，帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都
想对其信息技术进行重组，但如果这意味着对其计算机进行支持的方式有任何改变的话，他
们就不愿意了。其信息技术部当时真是一团糟，600名雇员，十几个下属部门，再加上汇报
工作的关系网络，简直把我的头都弄大了。
我（还有团队的其他成员）简直不知道从何下手。幸运的是，公司刚好形成了一种新的
范式，称之为〃重建商业流程比PRY'，它给了我们一个着手点。当时公司还在为〃重建商业流
程〃的范式而奋斗，而在这项研究期间，我们为公司开辟了新的天地。这是一项艰巨的工作，
但〃重建商业流程〃（还有大量的甜点、中国菜和许多不眠之夜）帮助我们协助客户在重组方
面取得了突破。我们至少有一个启动框架帮助我们把自己的精力集中起来，否则的话，也许
我们现在都还没有离开那个战场。
…… 但每一个客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决办法）
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必
须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接
受方面处于一个更加有利的位置。