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跟麦肯锡团队的任何成员一样聪明。
汉克不想跟麦肯锡一道工作。他认为，麦肯锡公司把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了
轻信的客户，然后把擦屁股的活都留给了客户公司的员工。他根本不想呆在客户团队里，他
还有许多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他来，所以他每天都得来晃一晃，但他固
执地拒绝配合。简而言之，汉克没什么用。
你如何处理汉克这样的人，或者是那些干起所要求的工作来大木或大无能的人？作为首
选（也是最容易）的策略，你可以试着把这些讨债鬼交流出去，换上更好的人。
然而，交流出去不是什么时候都管用，有可能根本就没有更好的人选给你，你只能跟自
己的汉克并肩作战。在这种情况下，你不得不跟汉克们打交道。记住，工作时绕着他们一点。
给他一些他可以干的独立工作让他去干，要保证这不是什么对整个项目而言比较关键的工作，
而且不是团队里任何人都不可能完成的工作。你必须靠团队的其他成员把这个懒散的家伙带
起来。
不管他有多大的错，汉克也要比卡罗斯好一点。八面玲拔的卡罗斯来自阿根廷，他在牛
津大学获得学士学位，哈佛大学的MBA，他是客户团队的负责人，也是我们与客户的最高管
理当局之间的联系纽带。他还是个消极怠工者。卡罗斯受到了来自客户公司董事会那些不愿
意麦肯锡进来的小集团的庇护，这些董事会成员觉得他们清楚麦肯锡的建议方向，而他们不
喜欢这个方向。
卡罗斯巧妙而又积极地阻碍我们完成自己的工作。他把我们往死胡同里指，在董事会面
前背着我们说我们的坏话，在进行情况说明的时候拆我们的台。我们很快就意识到，卡罗斯
不是我们的朋友。
对付卡罗斯这样的人，或者是对付任何带有敌意的客户团队的成员，要比跟汉克这样的
人打交道要求高得多。跟上面一样，最好的策略是把消极怠工者交流出你的团队，但一般是
做不到的。要是卡罗斯这样的人能来是因为企业里某些有权势的人想让他来。其次的解决办
法是工作时绕着奸细和消极怠工者。要尽可能地利用他们的才能，同时也要尽可能地不要让
敏感的信息落在他们手里。如果你了解站在奸细后面的人，那就设法了解幕后指挥者的意图
…在最终推销你的解决方案的时候，也许你还可以利用这种意图产生对你们有利的作用。
在我们这个例子里，我们不得不把卡罗斯留给我们的项目经理，他有足够的政治技巧和
力量对付这种人。即便是这样，在整个项目过程中，卡罗斯对我们而言也是芒刺在背。
讨债鬼一样的客户不一定都是一场灾难。有时候，你甚至可以把噗玉琢磨出来。在汉克
这个例子里，经过几个礼拜的共同工作，我们设法团结他，让他理解（至少是部分理解）并
接受了麦肯锡解决问题的方法。最后，他还确实为我们的解决方案做出了贡献。
让客户参与过程
如果客户不支持你，你的计划就会受到阻碍。通过让客户一直参与让他们参加进来。
要想成为成功的管理咨询顾问或者是商业问题的杀手，你就必须保持客户（即你的上司
或是聘请你的企业的管理层）参与解决问题的过程。参与过程的意思是：支持你们的努力，
提供所需要的资源，关注最后的结果。因此，按照参与的这种定义，很难想像没有客户的参
与，项目如何可能获得成功。
让客户参与的第一步就是理解他们的打算和意图。只有在客户认为你们的努力有助于他
们的利益时，他们才会支持你。记住，他们的利益有可能随着时间而改变。经常的联系和定
期的更新（哪怕只是通过备忘录的形式）会有助于你跟客户保持联系，让他们把你的计划〃
放在心上〃。按照客户预定的时间表进行。试探着安排进展会议的议题；如果需要重新安排，
稍后再说。
早期的〃胜利〃（见第3章〃先搞好摘的果子〃）会让他们对你的计划产生热情，胜利越大，
情形越好。这种胜利会给你的客户提供一些让他们感兴趣的东西，让他们觉得自己也包含在
解决问题的过程当中。如果你的客户觉得他们参与了达成解决方案的过程，而且他们也理解
这个方案，其长期回报要比你把解决方案装订得整整齐齐的、用丝带子扎上递给他们要大得
多。
这真是对我们咨询业的讽刺。如果你是一个外部的咨询顾问，你决不会因为自己的最佳
工作而赢得声誉。如果你的解决方案确实有效，客户企业会声称那是它自己的方案。苏扎
乐·托司尼在作麦肯锡合伙人的时候就亲眼见过这种情况：
我建立了一个大型的现金流量模型，客户将把它用于对不动产购并的评估。我在这个项
目上花费了几个月的时间，那是一种极其耗费精力的巨大努力。客户团队的成员做了一些工
作，但那基本上是我的模型。等到了运行模型的时候（那是在购并部门对高级管理人员的一
个培训项目上），客户团队的成员醒过来了，他们说模型是他们建立的。我坐在后面，心想〃
悔，那是我的模型。〃但接着我就意识到，让他们认为这是他们的模型对他们而言要好得多。
这不是麦肯锡的模型，也不是苏扎乐的模型…那是他们的模型。
实际上，这也不是多坏的事。
让整个企业接受
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层次的支持。
你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给
客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对？不对！如果你想创造能够
产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这
一方案的接受和认可。
例如，假定你告诉董事会，他们可以通过对饰品销售队伍的重组和让整个饰品生产过程
简单而有效率来大幅度地提高饰品的赢利水平。你的论点很有说服力，董事会同意了你的建
议，香滨酒的瓶盖儿打开了，雪茄也点上了。万事大吉了？ 还有一个小小的障碍没解决：销
售队伍和生产线上的工人对这一切是什么看法？如果他们不喜欢你的主意，如果他们起来反
对，那么你的解决方案就不会得到实施。其最终结局不过是待在档案柜的架子上，说不定恰
恰就放在那种过时的大录像带旁边。
要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事
会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负
责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工
人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要
的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的
好机会。
要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首
席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样
干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个
整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们（记住，在许多时候他们没有获
得任何尊重），他们在多数时候是会积极响应的。
严格实施
让变革实实在在地发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全。要确保有人
承担完成这项工作的责任。
实施变革的建议是一个大问题。可以用整本书来论述这个问题（实际上，已经有人做了）。
在这里，我仅限于解释麦肯锡咨询顾问在实施变革方面学到的一些基本法则。
要实施大的变革，你必须按计划进行。你的实施计划必须具体到要做什么、什么时候做，
要尽可能地把细节列清楚。不要光这么写：
我们必须重组销售队伍。
而应该这样写：
我们必须重组销售队伍：
．召开所有销售地区的培训会议（3月1日开始。负责人：汤姆）
．按照顾客的类型把销售人员重新分派到新的销售小组（3月15日开始。负责人：迪克）
．新的销售小组跟前20名顾客打电话联系（4月1日开始。负责人：哈瑞特）
有一位前项目经理提供了一个成功地实施计划的灵丹妙方：
把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解
的水平。
不用多说了。
要让专人负责方案的实施。对于你所挑选的人要慎重。要保证这个人有完成这项工作所
需的技能。要强调完成的最后期限除非绝对必要，不准许延期。
人如果选对了，可以使实施工作变成一个非常顺利的过程。如果这个人不是你，那你就
要保证挑一个可以〃切实负责〃的人。有一次，麦肯锡的客户是一家跨国银行，管理人员挑了
一个名叫劳沙的相当厉害的家伙来负责实施工作，这是一项大的关于其后勤支持部门的改革。
劳沙的长相和声音都有一点像阿诺德·施瓦茨辛格，他用一套非常简单的方法就完成了这项
工作。他利用详细的麦肯锡实施计划把具体任务都分配给了团队成员。每两个星期团队开一
次会，任何没有完成任务