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司的时间（也是浪费你自己的时间）。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的
时候再说。
3．结构。要想让人容易理解，信息就必须符合一定的结构，而这种结构对受众而言要
显而易见。即便你只是写一份一页纸的电子邮件或是留一个30秒的口信，简单的结构都会
使你的信息容易被人理解。基本形式就像下面这样：
我们在三个方面存在问题。依次为：
①我们的饰品价格太高。
②销售队伍缺乏能力。
③饰品工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。
有时候，麦肯锡顾问在保持信息的结构化方面又做过了头。纽约办事处的一位项目经理
因为列自己的购物清单时都是按麦肯锡公司的格式来进行而出了名。另外一位老兄会在夫人
的留言机上留下感情信息，当然了，是按麦肯锡的结构来留的。
尽管你不需要步这些过于热心的麦肯锡顾问们的极端例子的后尘，但在进行商业沟通的
时候，只要你能记住有效信息的三个关键因素，就一定会获得成功。
凡事留神
如果不能保守秘密，你就不可能成为一名合格的咨询顾问。要清楚自己什么时候可以说，
什么时侯不能说。在这方面不妨偏执一点。
刚进麦肯锡一个星期，我就跟其余的新同事一起参加了个短期培训课程。在一次关于保
密问题的讨论会上，主持讨论的项目经理提到，在女朋友家过夜的时候，他都会把公事包锁
上。当时他的话很让我吃惊，同时也觉得有一点极端。毕竟，要是连自己的女朋友都不能信
任，你还可以信任谁？（当然，当时我还年轻，有一点幼稚。）只有在公司呆了比较长的一段
时间之后，我才意识到麦肯锡对待保密问题的态度有多严肃。
麦肯锡的企业文化不断地在强化保密意识，我们对此已经牢记于心。要是坐在飞机上，
我们不会从公事包里取出客户的信息然后开始工作。因为我们不知道坐在自己旁边的是什么
人…可能是竞争对手、记者，甚至还有可能是来自客户的什么人。如果我们还需要在那3
个小时进行工作，那就该我们倒霉了。
我们决不会在办公室之外提及客户的名字，有时候在公司里也是这样。麦肯锡往往为某
一行业的多个客户服务，所以有些信息即便是在同事面前也要保密。在讨论客户的问题时，
我们常常使用代码，当然，这也不是什么时候都管用。有一位来自德国的项目经理回忆到，
有一次回到家里时看到女朋友（她替另外一家作为竞争对手的咨询公司工作）留的一张便条，
说是有人来电话请他在慕尼黑一家有名的餐馆跟代码为A的公司一起吃饭。实际上，客户的
名字是Coda'，来电话的人用的是客户的真实名称。尽管来电话的人幸运地被他的女朋友误
解了，但这位项目经理仍然心有余悸。
在解决商业问题的时候，也许你不需要保守商业秘密，但也许需要。问自己几个简单的
问题：如果你坐在飞机上，你的竞争对手之一看到了你的工作内容，会发生什么情况？如果
是你所在的公司与此事无关的人看到了呢？如果是你的上司看到了呢？
如果你的工作内容是某些比较敏感的事情，最好还是谨慎一点。不要把重要的文件随处
乱扔。晚上离开之前把桌子和文件柜锁上。不要在团队之外谈论工作中的特殊问题（只有在
不会造成安全问题的前提下，你才可以告诉人们你的重要性）。不要把具有敏感性的材料带到
公开场合去…敏感性的意思是竞争对手或者是记者有可能感兴趣的任何东西。对于你在电
话中的说话内容要留一点神，在发传真、电子邮件或声讯邮件的时候尤其要注意：它们很容
易落入他人之手。
第13章 与客户一道工作
关于与客户团队一道工作
毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公
司的运营。因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之〃要把客户放在第一位〃就没有什么奇怪的
了。哈米施·麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你
（按由高到低的顺序排列）。
在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。我们将从尽
可能地发挥客户团队（客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人）的积极性的技巧
着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。接下来我们
将转向客户管理…在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人
员。你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了
实施
而不是被束之高阁。
对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。毕竟，如果你不是咨
询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢？答案可比你所想的要快一些。在大型企
业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。或者
说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。在这种情况下，
我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。
让客户站在你一边
当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力否则的话你根本就无法工
作。要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。
在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。要保证他们愿意
支持你。在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的
目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就
失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。必
须让他们明白这一点，至少他们可以学到他们在其他地方绝对不会学到的东西，而这些东西
对他们的职业生涯大有稗益。他们还有机会在自己的企业实现一场真正的变革…在大多数
人的工作生活中都很少有的经历。
例如，在我为华尔街的一家经纪商的重组项目工作的时候，我的团队是跟来自客户的由
IT（信息技术）部门人员组成的团队一道工作。在客户团队中，有一位特殊的成员，我姑且
叫他蒙迪吧。蒙迪是大型计算机的程序员，看起来有点个别。他站起来不到1米7那么高，
穿着工作鞋，戴着厚厚的眼镜，一身从来就不那么合身的西服。他跟自己的父母一起住在布
鲁克林。蒙迪其实并不想参加客户的这个团队，他〃真正〃要干的工作还多着呢。
于是我带蒙迪一起进行了几次走访。他得以见到自己企业的一些高层人士：银行家、经
纪人、交易员…都是一些处在生意最前列的人士。他也得以问他们一些问题，知道了他们
对他自己部门要干的工作的打算。蒙迪学会了如何利用自己的技能去解决问题，而这些问题
在他的日常工作中一般是见不到的。随着研究项目的推进，他也明显地变得更加自信，在会
上愿意发表意见。对于蒙迪而言，与麦肯锡一道工作大开了眼界，他喜欢这样（尤其是因为
他不必写走访报告，这件工作留给了我去做）。
我将以对这个问题的最后一条解释结束这一部分，这与我在前面（见第5章〃团结紧密
的小团队走得更远〃）所写的内容明显冲突了。在与客户团队一起工作的时候，以团队结合形
式进行的活动其实要增加价值。由于客户团队不是以麦肯锡团队所共有的经历结合在一起的，
两种团队之间从社会角度看的小小的相互作用可以使他们在一起工作要容易得多。一起去球
场或者是去一家好馆子摄一顿（这时候人们都放下了他们的〃办公室面孔〃），会帮助每一个
团队的成员意识到其他人也是真正的人。
如何与客户团队成员中的〃讨债鬼〃交道
你会发现，并不是客户团队中的每一个人都有跟你一样的能力和目标。如果可以的话，
把客户团队中的〃讨债鬼〃成员清除出去，否则的话，在工作时绕着点他们。
在客户团队中，有两种类型的〃讨债鬼〃成员：基本上没什么用处的人和有意作对的人。
最理想的情况是不管哪种类型的人都不在你的团队里。但如果你的职业生涯是比较普遍的那
种类型的话，两种人你都可能碰到。
有一次，在一个纽约大银行的项目中，我们的团队与客户的团队一起工作，他们由不同
部门的高级管理人员组成，这些人来自企业的各个部门：有信贷部门、投资部门，还有后勤
保障等部门。我们团队里有一位来自后勤保障部门的成员，我姑且称之为汉克。
我们这样说吧，汉克是一块噗玉。他有1．9米那么高，看起来像一位在打球时能把自
己发射出去的前橄揽球运动员，事实上，他也的确如此。他的领带跟衬衣从来不会般配，在
西服外套上总是沾着食物的痕迹。还有，汉克对他所在的银行的里里外外都很了解，差不多
跟麦肯锡团队的任何成员一样聪明。
汉克不想跟麦肯锡一道工作。他认为，麦肯锡公司把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了
轻信的客�