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你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它
浪费在重新发明轮子上！
麦肯锡保留有一个被称为PD网的电子数据库，里面保存着近期的项目和内部研究。在
作为咨询顾问的第一年时间里，在一个项目开始之前，我的工作之一就是去搜寻PD网，看
有没有跟我们现在的项目有联系的内容：相关的行业，相关的问题。不可避免地，对PD网
的任何搜寻都会产生堆积如山的文件，然后我得费九牛二虎之力才能找出一些有可能相关的
内容。然而，这样没日（常常也是没夜）的工作一般可以产生一些成果，把我们引向正确的
方向。
麦肯锡还有其他一些资源帮助其顾问们精明而不是艰辛地工作。这包括一个非常不错的
商业图书馆，这个图书馆存有你所关注的任何一本商业著作或杂志。它还与Leds／Nexts、
Dun＆Bradstreet、Datastream和国特网等主要的商业数据库建立了接口。非常重要的是，
这个图书馆有一支由信息专家组成的非常敬业的管理人员队伍，他们竭力从PD网、图书馆
和其他一些来源为顾问们提供信息。公司还有一个由资深信息专家组成的骨干队伍，他们都
是某一特殊行业的专家。我们发现，当我们头一个月为来自银行业的客户工作、下一个月为
喷气发动机制造商工作时，他们是特别有价值的资源。
进人麦肯锡公司之后，我的第一个项目的客户是一家生产软件和硬件的大型计算机制造
商的财务分支机构，他们想就海外扩展问题听取意见。他们尤其想了解大型的跨国集团在财
务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式以及不同的方式之间的利弊。我的项目经理
让我负责这个项目的一个部分。我一口气干了3个星期，以便能够对世界上最大的4个跨国
集团有一个全面的理解，看一看其中有没有值得我们的客户学习的东西。
我首先去了PD网。很幸运，另外一个麦肯锡团队最近刚刚整理出了戴姆勒一奔驰公司
的情况，这个公司是我研究的这个主题中最复杂的案例之一。当天下午，我手头就有了我需
要的东西，这些东西如果我自己集中精力进行研究得花一个星期的时间；更为重要的是，我
了解了研究戴姆勒一奔驰的真正的专家的名字，在以后的问题中我可以请教于他们。我有了
更多的时间去研究其他的公司，这样，这个团队就可以写出给我们的客户留下深刻印象的报
告。
也许你没有PD网，但只要你在一个大的组织工作，你就可能接触到你们公司的大多数〃
企业内存〃…数据库、文件。培训手册，还有同事。即便就是你一个人，也有巨大的信息流
可供你利用…行业杂志、报纸。资料库，还有当今世界至为重要的因特网。你们当地的图
书馆怎么样？只要钻上几个小时，你就会发现大量信息和有价值的资源。
要了解你的竞争对手。出于〃有来有〃的原则，许多商界人士都会分享某些信息。比如说，
要是你在广告行业，那就在城里找到其他的广告业主管常去的咖啡屋之类的地方。要把你的
声音插进你们行业的〃嗡嗡声〃当中去。
无论你正在干什么，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方干过与你相似的
事情。从别人的成功和教训当中去学习。珍惜你宝贵的时间，别去做无用功一再去重新发明
轮子！
特殊的研究秘诀
利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。
在我进行关于此书的研究时，我曾拜访过数十位前麦肯锡顾问。在系统地回答我的特殊
问题时，他们同时还给我讲了许多在麦肯锡生活的不同方面取得成功的秘诀和技巧。下面就
是使得你的研究更富成效的一些秘诀：
从年报人手。如果你想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。年报
很容易得到（现在许多公司都在网上发布年报），而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。
当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的〃股东信息〃或〃董事长评论
〃。只要你仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量内容，
比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定
的战略。一般你还会快速地测览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。
深人研究年报，你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些
什么样的人，公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。
公司的年报会让你的研究迅速启动。
找出暴露出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资
料之后，要找出暴露出来的东西…那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾
勒出一副图画。
例如，假定你正在收集有关你们公司销售队伍的资料。把每一个销售人员的平均销售量
输进去，然后按照销售人员的账户的数字大小（比如说，最近3年的业绩）进行划分。把这
些数据输人你最喜欢的电子数据表软件，按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看
最好和最差的两三个数字。恭喜，你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些
数字为什么会这么好或这么差，你就会在解决问题的道路上大踏步前进。
找出最佳经验。有句老话，无论你干得有多么出色，总是〃山外有山，天外有天〃。这一
点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，
然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。
一般在图书馆里你是找不到最佳经验的。你必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争
者拥有最佳经验，他们可能不会告诉你自己的秘密。去跟这一行的其他人交谈：供应商、消
费者、华尔街的分析师、来自商学院的朋友，等等。
有时候在你的公司里就能发现最佳经验，某些人、某个团队或者是某个部门的业绩超出
了公司的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来。找到在整个公司实行最优秀的表现
者的秘诀的方法，结果一定是对你的事业的巨大回报。
第8章 进行走访
关于麦肯锡的走访
在麦肯锡的每一个项目中，团队中的一些人都要进行走访。在大多数项目中，麦肯锡团
队都要进行大量的走访。总有一些人拥有团队需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监
工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并
增加其关于客户的经验和知识的一种办法。
在麦肯锡解决问题的程序中，走访是如此重要的一个部分，所以在本书中要将其与研究
分开来单列一章。从阅读杂志文章、书本、学术文章中，你可以学到很多东西，但是要得到
关于企业的实际情况，你必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。
走访是有其自身存在合理性的一项技巧，但绝大多数人对如何进行走访却没有什么概念。
你也许会认为，虽然麦肯锡风格的走访对需要快速了解不熟悉行业的管理咨询顾问们而
言是一种不错的技能，但它对处于更为固定位置上的主管们的用处却不大。我不同意这一观
点。在今日的商界，从最低层的初级经理到最高层的高级副总裁，无论你是谁，你都可能发
现．自己处于这样一个境地，即你需要别人头脑中的信息。你有可能被分派去一个具有多重
功能的团队工作，而这个团队是兼并组成的企业的一个部分；你还有可能被任命去建立并经
营一个新的企业。这种可能性是无穷无尽的，所有这些可能性都要求你借助于他人的大脑，
与人交流，或者是加快工作的进度。你喜欢怎么称呼它都行，只要你提出问题而且要得到答
案，那就是走访。
在这一章里，我将带你了解走访的全过程，从走访提纲的准备直到书写你的感谢便签。
如果你没有从头至尾地阅读本书的其他章节，那就先读这一章。我想你可以从中学到在其他
地方学不到的许多非常有价值的东西。
做好准备：写出走访提纲
当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也
不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。
当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说：〃写出走访提纲。〃
许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要
的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。
在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要
答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是
什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，
这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。
在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你
问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去？亦或她是一个平庸的经理，她提出的要
求变革的请求在企业里