按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：〃我耗费了两个星期的
生命，什么也没创造。〃
以尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做
法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队同时有跟你不一样的优先考虑，
而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队也许有更好
的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点
召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，
所谓〃己所不欲，勿施于人〃。作为一个咨询顾问，当我在办公室干到半夜时，如果我的项目
经理也在办公室，我总是感觉要好得多。
把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都
有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为〃我们
〃的一分子而不是〃他们〃。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的
方法。
当日子不好过的时候，就采取比尔·克林顿的办法。正如我自己的两次糟糕的经历那样，
有时候，你会被当成低能儿来对待。问题很困难，客户也很困难。除了告诉你的队友〃我能感
觉到你们大家的痛苦〃之外，你没有多少可以做的。从某一点来说，你不得不不屈不挠地坚持
下去，这就是生活。
耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一件非常适合的工作。但是，只要你遵循保持士
气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。
第6章 处理好等级结构
关于麦肯锡的指挥链
说到层次，麦肯锡有某种分裂的个性。一方面，公司声称自己没有任何真正意义上的等
级层次。另一方面，任何现在或过去的麦肯锡人都可以告诉你在麦肯锡内部（至少）存在两
个层次。两种说法都是对的。
我想像不出比麦肯锡更令人满意的组织了。作为一名咨询顾问，我可以不用预约就闯进
我的项目主管的办公室，跟他讨论有关研究的问题。在公司的会议上，每一个主意，不管它
是来自于最年轻的商业分析师还是最资深的经理，都具有同样的份量，并据此进行争论或反
驳（至少是这样进行要求的，而且真实情况往往也是这样）。
与此同时，麦肯锡有一定的指挥链。主管以及较低一个层次的合伙人制定关于公司发展
方向的决策，而项目经理、咨询顾问、分析师以及其他职能人员负责支持他们。如果在某一
问题上我不同意我的项目经理，那么在这一天结束的时候，就得按他的意见办。同样，项目
主管的意见要胜过项目经理。
另外，在麦肯锡还有另一个非正式的等级层次，其中之一是建立在经验和信任基础上的
…你究竟有多优秀（或者说，人家觉得你有多优秀）。在每一个层次，某些人都像〃明星〃一
样为人所知。恒星级的咨询顾问可以自己挑任务；热门的项目经理对咨询顾问具有让咨询顾
问为他们工作的魁力；而每一个人都在寻找最优秀的项目和客户服务主管作为指导人和职业
生涯的缔造者。另一方面，表现平平的咨询顾问在公司呆不了多久…在一个糟糕的项目之
后，就没有项目经理或项目主管愿意要他们了。同样，咨询顾问一般都知道该避开哪些项目
经理、哪些项目主管在公司已经大势已去。
每个组织都有自己的建立等级的方法。你自己所在的企业看起来也许跟麦肯锡一点也不
一样。然而，每一位麦肯锡人都学了一套与在任何组织中都起作用的等级层次打交道的经验。
他们可以帮助你避免麻烦，勇往直前。
让你的上司脸上有光
如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。这跟等级层次是一回事。
我第一年作咨询顾问的时候，花了几个星期的时间替客户整理了一份有关其竞争对手的
详尽分析。在与一个相当高层次的制造公司的高级主管们分享我的发现时，由于我太〃嫩〃了，
不能进行情况说明。我的项目经理接替了这项工作。我很失望，但我理解这项决策背后的合
理性。
接下来我的工作就是在几个小时的时间里让项目经理对我的分析像我一样熟悉。第二天，
他所作的情况说明非常具有说服力。当客户提出问题的时候，项目经理…一作了解答；而在整
个过程中，我不是记下他的要点、在他耳边告诉他事实，就是指出情况说明文件的重要章节。
客户当然对情况说明和我的项目经理留下了深刻的印象。而项目经理（我的上司）和项目主
管（我的上司的上司）则对我留下了深刻的印象。我完成了自己的任务，而公司会了解这一
点的。
在任何等级制的组织中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。当
你在团队工作的时候，有可能是远离总部，在一个遥远的城市，甚至是在外国，这种重要性
在数量级上就进一步增加了。你的上司也许是整个组织中惟一可以见到你的人。你最好还是
让她高兴一点。最佳的办法就是让她脸上有光。
让你的上司脸上有光意味着两件事情。首先，它意味着尽你最大的能力做好工作。显而
易见，如果你作出了高质量的工作，那就会让你的上司的工作容易一些。其次，在她需要的
时候，你要保证你知道的一切你的上司也知道…一定要让信息畅通。一定要让你的上司知
道你在哪儿，你在干什么，你会有什么问题。与此同时，又不能让她的信息负担过重。要想
一想，你的上司需要知道什么、想知道什么。用一份结构清晰的电子邮件或语音邮件来传递
信息。
做好这些事情对你和你的上司的帮助一样大。将一位著名发型师的话换一种说法就是，
要是你的老板脸上有光，你就脸上有光。
一项处理好等级层次的进取策略
哈米施·麦克德墨特是一位新聘用的咨询顾问，刚刚才在剑桥拿到学位，给他分配的是
一项替劳威尔·布瑞安服务的内部研究项目（在麦肯锡称之为业务发展，或PD），后者是公
司的一位经理，是个很有影响的人物。劳威尔刚刚完成了一本有关银行失败问题著作的第二
章，他要哈米施和团队的其他成员提一提意见。哈米施把劳威尔的话当真了，于是着手把这
一章中所有的逻辑缺陷都给列出来。哈米施记得：
当时我刚到公司不过一个星期，却在把金融实践中的一些问题指给头儿看，而这些地方
恰恰是他在逻辑上不够连续或他的论点有缺陷的地方。而且，我所用的还是一种非常干巴巴
的、有优越感的语调，就像是在剑桥答考试题一样：〃某某人在努力阐释自己的理论方面很有
魄力，但在以下16个方面有缺陷。〃
劳威尔当时正在城外出差，哈米施没有把评论给自己的项目经理看就直接传真给了劳威
尔。在许多公司，这样的做法处理好等级结构67就够哈米施喝一壶的了，但劳威尔却没有
计较。哈米施的项目经理后来批评说，他应该对自己评论的语气更加注意一些。事实却是，
在书出版的时候，劳威尔送了一本给哈米施，上面题写着“感谢你所有的帮助，尤其是对第
二章。”在公司，哈米施继续着其非常成功的职业生涯。
这个故事表明，至少在知识分子云集的组织中，你可以声明自己的平等性，直到有人告
诉你：〃不行，你必须按照我告诉你的来做。〃你会发现，这种情况很少会出现。正如哈米施
所说的：
这听起来有点极端，但在某种程度上，要想成为一个成功的咨询人员，你必须表明自己。
在很多时候，你会处在这样一种情况之下，那就是你不得不假定自己可以做某种事情，或者
是与某人谈话，或者是可以接近某些信息，尽管你并没有得到明确的授权去这样做。
这是一种冒险的策略，而且组织的等级愈是森严，所冒的险就愈大。在一个比较僵化的
组织中，对其他人职权界限的划分要比较敏感才行。而且要做好准备尽快缩回来，否则的话，
一些人就会踩着你的。
第7章 做研究
关于麦肯锡的研究
麦肯锡解决问题的过程始自于研究。在一个团队构达八最初假定之前，在团队把一个问
题分解为要素并发现关键驱动因素之前，它必须要具备信息。
一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候，他的大部分时间是花在资料收集上…可能是
通过公司的图书馆、麦肯锡大量的数据库，也可能是通过国特阿。收集、过滤、分析资料是
新的咨询顾问练习得最多的技能。
结果，麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧。你也可以运用这些技巧去发现你自己的商
业问题的答案。
不要去重新发明轮子（第二部分）
不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个
人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或
其他公司的人已经注意到了同样的问题…弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行
你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它
浪费在重新发明轮子上！