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（2）管理者应注意对工作的积极态度。部属经常观察管理者对工作的积极态度与行为管理者不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。应注意自己对工作或问题解决的积极态度。因为这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。
（3）致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达到上级，上级会有何种反应，而且也评估管理者会给予何种程序的帮助（诊断9）。
□领导魅力诊断二
1。诊断目的
（1）尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。
（2）鼓动部属要有责任感。
2。诊断说明
信任部属才会受部属信赖，因此必须采取某些行动。
（1）被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间（诊断2），即影响到成果，管理者也会负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供息、资料，表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一。
（2）信任部属，所以才会想办法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖（诊断7、9）。要信赖别人，就不该问别人的过去。因为若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任，对上司的不信任感也将会因此而来愈强烈。
（3）信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如诊断4、5。如果再加上自由思考的话，就可提高部属对管理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会让他做评估了。
（4）责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10。如果常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许（诊断8）。除了上述外，在日常工作中也有许多行动可以表示，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表示出来。
□领导魅力诊断三
1。诊断目的
研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。
2诊断说明
社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作，建立良好的小组以提高小组的归属感，如此才可能满足这种社会欲望。因此管理者必须考虑建立一种可以相互理解、相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，而且还要相互信赖、合作。（1）相互肯定。相互合作的关系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我实现的欲望（希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感）。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须大家共同讨论以求实现，相互发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究相互评价的方法。
（2）避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰，应研究该遵守什么事，该执行什么事，而且相互建议（诊断3、4）。
（3）促使平时可以流畅地交谈。会话或交谈如果进展得不顺利，就无法加深彼此的了解若是了解说话的内容，却不认同它，这也会造成不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方的言辞（诊断5、6）。如果不这么做，就无法做到“开诚布公地讨论”（诊断7）。为了要有效地交谈，就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系（诊断9、10）。
领导魅力诊断四
1诊断目的
研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。
2诊断说明
市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍，但谈到魅力是什么，却很难解释。魅力是“一种能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。（1）具备使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会优寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你（诊断1）。
（2）要有志向，积极面对困难。具备身为管理者的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动也会影响部属（诊断2、3）。
（3）没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可信任的管理者（诊断4）。
（4）与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同（诊断6）。
（5）扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就会让人有好感，也容易收集信息（诊断7）。避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任（诊断8）。
领导协调诊断一
1诊断目的
要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。
2。诊断说明
管理者身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。
（1）不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行动（给予协助）有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法（诊断4、5）。
（2）让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应该与上司讨论，让上司明白（诊断7）。
（3）了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达（诊断9）。
（4）让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供（诊断3）。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈（诊断10）。
□领导协调诊断二
1诊断目的
研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。
2。诊断说明
（1）仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面——也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易于发动的关系必须①举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在想法上的理解。②平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应（断1—3）。③相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时应积极给予合作、援助（诊断8）。④平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会认为他的上司就是会制造麻烦的人，因而无法做好发动的工作（诊断9）。⑤制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进相互理解（诊断7）。
（2）筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也要考虑诊断4的内容，而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目，在商量时，他们就会认真的思考。
（3）实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，并恳请日后再给予合作、援助。
□领导能力诊断一
1诊断目的要部属由衷地听从指挥，必须做到理解—认同—共鸣—共感。而最重要的必须�