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4。工作程序
公司用人要求的确定有其自身的客观过程,必须依照一定的程序来进行。
公司用人要求确定后,应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作,再去考虑其它招聘方法。
□ 工作分析法
工作分析法是人事管理的一重要工具,经过工作分析所产生的工作说明书(或称职位说明书)是人事管理的一切基础。
1。工作分析意义
所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。企业为能在科学的基础上雇用工作人员,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。工作分析的成果便是撰写成〃工作说明书〃及〃工作规范〃,此项资料在人事管理上有下列用途:
(1)在编制人力计划时,可了解业务上所需人员的条件。
(2)在聘请人才时,可了解各职位所需人员的资历。
(3)在核定工资等级时,可按其工作职责核定其工资。
(4)在训练发展人员时,可根据工作上所需技能加以培训。
(5)在考评工作人员效益时,可根据工作上的要求效益评定其等级。
2。工作分析步骤
工作分析的步骤有下列各项:
(1)收集背景资料:包括机构或企业现有的背景资料,如业务项目、组织图、各部门职责。
(2)选择具有代表性的工作加以分析。
(3)收集工作各项分析资料。
(4)撰写工作说明书。
(5)撰写工作规范。
3。工作分析方法
进行工作分析须有训练有素的专业工作分析人员,工作分析一般采用下列方法进行:
(1)观察(Observation)。
为对所分析工作获得真实了解,分析人员可到工厂实地观察。分析人员于观察工作时,必须要注意工作分析要素:〃做什么〃、〃如何做〃、〃为何做〃,以及工作中所包含的〃技术〃,来探求工作的内容。
(2)问卷(Questionnaire)。
由分析人员制作工作分析问卷,问卷中包括工作内容,职责,使用材料与设备,以及工作上所需的知识能力等事项。
(3)面谈(Interview)。
较多公司雇用工作分析师,对工厂人员举行面谈、访问,以获得一切有关资料。此法亦是国外企业界使用最广的方法。
4。工作分析的项目
工作分析在进行时,应包括哪些项目,需视分析的目的而有所不同。一般而言,工作分析包括以下项目:
(1)工作名称。此名称是公司用以招聘人员,或工作人员之间彼此所用的工作名称。
(2)聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。
(3)工作公司。指工作所在的公司,及其上下左右的关系,亦即说明工作的组织位置。
(4)执行的工作。工作人员为达成其工作目的,所需执行的任务。
(5)职责。此项因素是工作人员所负的责任,包括所予监督及所受予监督程度的高低,因错误结果所造成的损失程序等。
(6)工作知识。圆满处理某一工作,工作人员所应具备的实际知识。
(7)智力的应用。适当执行工作任务时,必须运用的智力及其方法。
(8)经验。工作是否需要经验及何种经验,此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决定工资都很重要。
(9)教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练,此资料可用为训练工作所需。
(10)熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作,工作的精确可用允许差误的限制说明。
(11)装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。
(12)与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。
(13)体能要求。表明该工作人员体能状况的要求,包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等,此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。
(14)工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。
(15)工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能力、记忆、计算及表达能力。
(16)工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度,是工作分析的重要资料。以上所列分析项目,并非所有职位均需包括,例如在办公室担任内勤工作者则上列的〃熟练及精确〃〃装备器材及补给品〃〃体能要求〃〃工作环境〃等项目可以不必列入。
5。工作说明书与工作规范
工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。
(1)工作说明书(Job Description)。
透过工作分析程序所获得资料,可撰写成工作说明书。
工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作,则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价,则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求,以下各项值得注意:
①说明书须能根据使用目的,反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
(2)工作规范(Job Specification)。
工作规范是工作人员为完成工作,所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作,而工作规范则是在描述工作所需的人员资历,后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化,工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
□ 职务设计激励法
1。消磨干劲的因素
一个组织实现目标,将必要的任务交给成员负担,成员各人的〃职位〃形成制度,而所分担的任务便是〃职务〃。就职务份内工作的特征来看,都有重复、相认和互相牵扯的关系。
在现场,我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系,而带来实际行动上困扰的烦恼。
往往因为处理千篇一律的事务,而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率,必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之,必需留意公司组织原则的正常运用。
职务设计的原意是,设计一项合理编排组织所承担工作的方法,根据组织编成的基本方针,其目的是力求组织效率的提高,然而,恰如其反是讲求专业化,讲求效率的,其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快,就产生〃人际疏远〃的现象。
2。职务设计的观念
过去注重效率的职务设计,是以达成组织目标为原则。其方式大都是,首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统,然后再根据其职位安排任务。相对的,当前的职务设计则以如何妥善安排职务,使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说,所谓职务设计的目的,即激励从业人员的工作意愿和干劲,该如何设计职务的观念。
因此,在工作层面的要求与人性的要求,没有对立只有统一的情况下,利用技术的改革,将原来需由人工处理的工作,交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化,高龄化,以及工作意愿和价值观念的变化。
过去,人们对工作的传统看法,只是因为经济上的必要才迫不得已,在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前,对人而言,工作有其本身的意义,是为达成自订的目标,而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力,已不符合当前的需求,于是遂发展出这种新观念。
3。职务设计的方法
(1)要求工作性质本身不是来自他人的压力,而是发自内心,设定目标,并努力促其实现的行为,那么解决职务施行当中一切问题的主体,便是职务担当者本人。也就是说,设定目标,准备实施,评定结果这三项P。D。S。工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题,上司仅站在辅导的立场;工作的运作几乎由当事者发挥创意,靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之,职务担当者已脱离了完成指定工作的立场,他必须从本能的劳动中,发挥解决、判断问题的能力,以求成果的实现。
因此,职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外,尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策,以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。可以说是工作P。D。S。全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实(Job enrichment),是职务设计最主要的方法。
(2)相对而言,若仅承担D(实行阶段)的任务,也应避免职务内容极度专业化、单纯化,尽可能包含多项工作内容,藉以发挥由于长期单一作业,而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大(Job enlargement)。
职务扩大的目的是,藉多项技能的工作,使体力劳动趋于健全,因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能,与激励劳动意愿无关。然而,如能赋与相当程度检讨作业的权力,则具有提升职务担当者自律性的效果。
由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后,有依次参与其他职务计划的职务转换(Job rotation)。在此虽然不可能有职务再设计