按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
孕锌稍斐梢欢ǖ恼斡跋臁３腔嵋橹鞒秩巳鲜兜秸飧銮榭觯⒆魑恢秩粘Ｏ肮呷サ种扑裨颍承┮槌炭赡苡跋焖魑嵋橹鞒秩说耐拧！�
1工作人员应该多长时间开一次会
工作人员开会的频率取决于两个因素：
（1）利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。
（2）业务活动的性质，有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项目，所需的开会频率为低。
工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：
①提供与上级管理部门的最近信息交流。
②取得更密切的接触，日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予以突出，以便立即
得到特别处理。
③鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。
④提供机会和每一位经理的内在联系，他的工作可能与出现的问题有关系。
⑤发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。
⑥使每位经理洞悉其它部门的问题。
⑦认识总体经营及其现状。
⑧作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。
有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财富之一。
但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。
很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层发展计划可能更为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管理人员每天排得满满的日程表，会议失之过少，也许比失之过多要好些。
2危险的信号
高效的工作人员会议并非一下子就出现的——它是广泛的计划和准备加上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是有效的会议提防死板的常规。象任何其它工具一样，工作人员会议要求持续予以注意，以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具需要磨快了”：
（1）当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。
（2）议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。
（3）会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。
（4）会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。
（5）领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性目标。
3打破例会的“常规”
公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员会议
还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习惯，总是同一时间，
同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前是否需要他们出席。会议主持人必须
不断对工作人员会议的有效性重新评估。他必须象其他人的看法那样看待会议，并且以领导
人的身份，象其他人的看法那样看待他自己。
负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：
（1）假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，那么，行动的现状如何？
（2）对工作人员的建议有何反应？导致了什么行动？
（3）工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责？会上得到的表面和解在会后的现实中起作用了吗？
（4）搁置的问题和延迟的行动现在怎样了？是否有充分理由把这些重新列入议程项目？
（5）管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前已被告知？向他们做过任何解释吗？
（6）一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗？在会议参加者和那些负责执行会议决议者之间，有没有信息交流延迟的迹象？
（7）与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情况？
4失误和障碍
工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种会议。据估计，约有三分之一的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有如下的典型情况：
（1）有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划和决策更为省力。这样就分散了责任，使主管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。
（2）参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会议成果更为重要。
（3）无计划的会议产生无计划的结果。例如，有些部门负责人在他们自己的办公室召集会议，可是没有足够的椅子，每次隔几分钟打进来的电话使会议中断，应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。
（4）提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会，会议必然比原安排超出半小时，从而消耗其他人员的工作时间。
（5）谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。
（6）有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组织那些材料，容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。
假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会得到益处。
常设委员会
委员会的主要优点是能作用于一切管理权力范围，以找到完成已委派的工作所需的特殊人才。
许多公司得益于委员会制度的组织系统，但有人认为委员会在行动方面缓慢而优柔寡断。委员会的成功取决于其组织方式和会议原则的应用方式。委员会组织的要点如下：
（1）任务——委员会的形成通常是作为超越正常业务渠道的手段，或者是因为没有一个恰当的部门在正常的职责分工下对某一特殊职能负责。不论哪种情况，重要的是明确规定委员会的目的和职责。委员会既不可重叠也不可侵占其它单位或个人的职责。委员会的首要任务是补充。要事先决定你想要它起多大作用。
（2）调查还是收集信息。
（3）提供评估。
（4）解决问题。
（5）提出意见或建议。
（6）做出决策。
（7）采取积极行动。
（8）持久性——委员会的“宪章”应当规定任务期限。委员会是否负有一项特殊任务的责任，并在完成后解散？它将为诸如推荐奖励或调查财产损失等经营出现的问题而开会吗？委员会是否象机构的其它单位那样，有持续的责任，从而具有永久性的地位？常设委员会唯一的变动就是成员的更换（例如由工作人员经营的委员会），但在多数情况下，有确定期限并在完成任务后，即行撤销的委员会，能更好地发挥作用。
（9）领导能力——虽然会议主持人可能对委员会的任务成员没有直接的公司责任，但是他应当能博得成员的尊敬和信任。要指定一位领导人，其能力和工作量应该使他或她切实可行地能筹划、准备和指导委员会完成任务。
（10）成员资格——委员会的大小取决于它的目的，以及为实现这一目的的才能、权力或责任。根据实际经验，委员会的大小是以限制为宜。
答应担任委员会成员，意味着每一位参加者有责任作出某些积极努力。这个集体的成功要求每一位成员：
①为会议预作准备，包括搜集必需的资料，或协调参加者将在会上代表的任何人。
②加入（而不是独占）委员会的任务和功能。
③避免利用集会作为满足个人动机的手段（例如为赢得赏识或者为牢骚辩护）。
④做一位积极学习的出席者，而不是消极的观察者。
⑤完成商定的任务，并为设想的后继讨论做好准备。
（11）贯彻到底——委员会制度的最薄弱部分是继续干下去。经常见到的情况是委员会组成了，然后就被忘掉了。负责组成委员会的人，也应当负责决定继续干下去的步骤。且体的任务要有具�