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General Dynamics公司的每一项任务均用箭头代表其业
务活动，用圆圈代表每一事件。如图中所示，建成开关生产
线的最短路径是7周。沿着这条最短路径即关键路径（Criticalpath）的业务活动，决定并控制着项目的时间长短。当关键
路径上的业务完成的快一些时，称为计划有所突破（Crashingthe project），这是因为项目能较快完成。如果加快工具设
计的速度，就能促成开关项目的尽早完成。倘若关键路径上
的业务，如设计生产工具，有所延误，那么整个项目就会延
误。非关键性业务上的延误，如准备性工作，并不会造成整
个项目的延误，这些业务本身已留有充裕的时间。
在一些工程、建筑、制造加工业等大型项目中，有无数
项任务需要管理者去跟踪。对这些项目，利用计算机软件可
以协助你绘出图表并计算出时间。但绘出并管理烦琐的。。 CPM
图表所需时间甚多，这也是这种神奇工具的缺点所在。Bell &
Howell公司的负责人。。 Donald N·Frey先生回忆说：“50年
代，我们都画过。。 CPM图，但花费的时间非常多，多得还不如
把这些时间用在完成具体任务上。”
计划安排排队论（Queuing Theory to Schedule）。你
在银行遇到过排队等候吗？用电话购物时遇到过让你别挂断
等着吗？你肯定有过这种经历。那么，排队论这个话题肯定
会引起你的兴趣。所谓排队（Queue），就是指在顾客或产品
受到接待处理之前的等候。在排队中人对人的服务接待称为
途径（Channel）。MBA们用排队论安排工人生产，设计等候
线，以节省费用，提高服务。保证高效率的关键是确定每一
排队最理想的途径应为多少。例如，银行经理希望店员少一
些，排的队短一些。
要回答排队问题，你必须首先确定几件事情：
A=每一单位时间内可能达到人数的平均数
S=每一单位时间每一途径提供的平均服务次数
M=途径总数
有了这些信息和一系列的表格，就可进行计算：
系统利用系数=A/MS
平均等待数=队列中人数总数…（A/S）
平均等候
队列中预计等候的时间=
A
仍以银行举例。假设曼哈顿地区一家花旗银行的一位出
纳员能以每小时
50名的速度接待顾客存取款，顾客光顾这家
银行的平均人数是每小时
45人。
一位出纳员：
S=50位顾客（每小时接待能力）
A=45位顾客（每小时平均光顾人数）
A /MS =
1 ′
4550
= 90％ 的利用率（每位店员非常忙时）
有了这些信息和下面的缩写表数据，可得出每一队列中
平均排队的人数是
8。1人。
A/MS
M=1
0。45
0。37
0。50
0。50
0。6
0。9
0。7
1。6
0。8
3。2
0。9
8。1
看来如果我们增加第二位出纳员会更合理，每一队列的
排队人数应从
8位减到
4位，是这样吗？
两位出纳员：
45
A /MS 0 45
。
2 ′ 50
期望的平均等候队列=0。23顾客（由上表得出）
不用等候！
增加一位出纳员，排队等候的概率就会减少了
97％以上。
当队列非常忙时，增加的这位出纳就起了非常大的作用。只
有排队论能告诉你这是为什么。我在这里实际上是用了个最
简单的例子。围绕着排队论，形成了一门学科。学术界人士
M=2
0。23
0。33
0。67
1。3
2。9
7。7
就解决疑难排队论问题专门著书，总结出很多图表。虽然你
也许不是个专家，但现在知道了什么是排队论，这就是。。 MBA
课程想要教给你的。学校先让你懂得基本原理，希望。。 MBA们
在需要的时候求助于专家来稳彻底解决问题。
库存
平衡过程（The Balancing Act）确定最理想的库存水平
是一种需要审慎处理的平衡过程。即使是同一个公司，各部
门的需求也不一样，所以，确定合理库存的任务十分艰巨。
拿销售汽车来说，销售人员总是希望库存越多越好，能有更
多的产品供应顾客。他们非常不愿发生这类事情：因没有正
在热销的跑车或家用小货车的库存，而失去一笔交易。但是，
资金部门的管理人员则希望库存降至越低越好。在库存上资
金占用少一些，就能省出钱用在其它投资上或支付更多的红
利。生产部门则希望运转的效率越高越好。持续生产能降低
重复起停设备所造成的损失和延误，但这样自然也就造成库
存的显著增加。
库存词汇（Inventory Vocabulary）。无论是工厂还是面
包房，库存多以下列。。 3种形式存在：
原材料——面粉、糖、油酥、冰块等。
在制品——生面筋、烤炉中的点心、托盘上冷却的点心。
最终产品——可供出售的蛋糕、饼干和甜圈等。
库存不仅包括原材料上的投资，而且还包括人工上的投
资。只要公司仍有库存，就会占用资金。一种简单和便于分
析库存水平的方法是库存流程图（Inventory flow diagram）。
该图描述了工厂库存的多少和价值。在生产产品时，只有通
过人工和原材料的结合才能生产出有较高价值的最终产品。
保持库存的原因。保持库存的主要原因有。。 5种：
生产干线（Pipeline）——现成的库存能最大限度地减少
生产延误并提高效率。
周期（Cycle）——供货方拥有大于即该需求的最少的定
单。
安全性（Safety）——由于生产需求的不确定性，保持库
存能避免临时之需。无库存时会造成停产，发生损失。
预见性（Anticipatory）——拥有库存以备不时之需。
猜测（Speculative）——为避免供货商抬高价格而采购的
货物。
库存流程图
库存的资金价值
在制过程中人工和管理费用的介入使价值增加
最终产品（含人工和管理费）
原材料
在制品原材料
最终产品原材料
开始工作
工作结束
加工时间
对那些效率较高的公司而言，原材料总是在生产需要时
才及时运到，称为即时库存（Just in time inventory； JIT）。
在这方面日本最为著名。生产线上的工人在认为需要零配件
时填写一种称为。。 kanban的需求卡。
但是，即时库存管理并不意味着零配件供应商要完全符
合汽车生产组装线上的需求。实际上，这些零配件先是在那
些好打交道的供货商的仓库里存放着，直到汽车制造商需要
时才提供。真正好的即时库存管理能做到与加工制造部门协
调配合，共同满足生产需要。
经济订货数量（Economic order quantity； EOQ）。利用
专门的。。 EOQ公式有助于。。 MBA们决定所需库存的正确数量，在
此基础上，只采购最基本数量的零配件、原材料或其它用品。
经济订货数量公式是在权衡有关库存的两种成本的基础
上得出的。
维持成本（Carrying costs）——与库存有关的仓库、保
险和融资费用。将公司的资金用在其它方面的机会成本也应
考虑进去。
订货成本（Ordering costs）——订货成本以及与发出定
单有关的所有会计、办公室人工、原料等的一切费用。
有两种最极端的可能。工厂的经理可能保是偶尔但却定
购了大量的零配件，这样虽减少了订货的成本，但会提高维
持成本。或者，他可以经营订货以减少维持成本，但增大了
订货成本。下页图所示是在订货成本和维持成本双双降至很
低时，库存总成本水平最低。
EOQ公式能够找到使订货成本和维持成本最小化的理想
点。
EOQ的公式是：
（2 ′ R ′ O）
经济订货数量（Q*）
=
C
其中：
Q=最理想库存订货数量
R=每年单位需求量（需求）
O=发出定单成本
C=一阶段内维持一个单位库存的成本
假设某一汽车零配件分销商负责问题向堪萨斯城提供更
换汽车顶灯灯泡。以往的销售经验表明，每年对这种灯泡的
需求可能在
2000支左右。分销商每次从通用电器公司订货时，
对方收取处理定单的费用是每次
14美元。对成本的仔细研究
表明，每年保持一支灯泡库存的费用是
0。5美元。
2 ′ 2000 ′ 14美元
经济订货数量=
05 。美元
= 335支
订货和维持库存平衡
经济订货数量
每一件
货物年
库存成
本
年度总成本
（货值＋维持＋订货）
订货成本
维持成本
货物成本
经济订货数量
订货规模
此公式计算出最佳经济库存定单的数量是
335支。由于
需求是
2000支，这就意味着每年要定货
6次（2000/335）。
听起来虽然简单，但实际上并不是这样。简单的
EOQ公式只
是在需求平稳的情况下才适用。当需求在年度内大幅度变动
时，如像杂货店对冰块、蛋酒或啤酒的需求，这时
EOQ就无
甚价值。现今已有了较复杂的计算机软件专门修正
EOQ公式，
使之适应预计的较大的需求变动。在这种情况下，计算机多
次计算出每年变化的最理想的订货规模。即使这一公式的应
用有其局限性，但在出现问题需要解决时，MBA们仍能和库存
专家巧妙地进行探讨。因为在库存出现意想不到的增加时，
问题相当严重的。
原材料需求规划：库存和生产能力管理
（Material
Requirements Planning； MRP：Inventory and CapacityManagement）。由于生产计划和库存控制知识的广泛应用，制
造业现已能非常出色地完成加工制造任务。MRP是一种设计和
规划工厂所需库存的方法。有人认为。。 MRP是一种设计和规划
工厂所需库存的方法。有人认为。。 MRP就是“加工资源规划”，
但无论用什么名字，它是一种改进制造加工业效率的复杂系