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以便你有效地处理之。它与谈话的区别有以下。。 3个方面：
·你对信息做出的反应，但不去引导
·你对个人信息做出反应，但不提出建议
·你分析被访人的感觉和谈话的内容
积极倾听者将谈话的主动权让给对方。只要有充分余地，
真实的动机、感情和信念就会体现出来。经过积极倾听过程
后，你可以开始说话，再次表现出像个无所不知的。。 MBA。
绩效评价（performance appraisals）。组织改善工作中
经常被误用的管理工具之一就是绩效评价。使用评分表有时
对于信息能及时反馈和个人发展颇有效果。然而，大多数情
况下，因时间耽搁，这项工作已失去意义。有效的评价应当
有以下。。 3个类型的目标：
组织目标
反馈和评价目标
指导与发展目标
组织目标（Organizational goals）旨在保证适宜的工作
绩效、层次、位置安排、职务升迁和薪金，反馈和评价（Feedbackand evaluation）方面的内容为劳资双方提供正式的工作表现
程序和证明文件。指导与发展（Coaching and development）
应当是评价工作的首要目标。对于不能令人满意的表现，我
们如何改进而不是惩罚？老板和下属应当坐在一起商定具体
的目标和改进的时刻表。这就为将来制订的计划为后续工作
提供了基础。
但问题是，经理们通常却避开了这一评价过程。下属也
采取自卫性的态度。评价工作必须及时；参加的双方必须都
要做好准备。老板应当培养一种真正沟通（即双向的）的公
开气氛，并明确说明评价的目的。尽管评价工作非常简单，
但做好的时候却不多。
评价工作除为雇主提供了改进的可能，也为合法开除员
工提供合理的档案文件。没有这些文件，一个不服气的员工
可能会控告公司不正当解雇。
惩戒（Reprimands）。有时会要求。。 MBA去处理麻烦。正如
我们上课讨论时所说的，MBA应当按照以下。。 4个步骤来惩戒下
属：
1。首先查清事实。问一下你自己，是否是你导致了问题
的产生。
2。提出警告，说明你需要谈一下该问题。
3。停顿一下，表示你的愉快。直截了当地说出你的看法，
不要大喊大叫，那样只会起反作用。
4。表现出关切的态度。“我不赞成你的做法，但你还没
多大问题。”“让我们吸取教训，忘掉它。”关键是要做得
坚定、清楚，然后接着去干别的事情。
“一位好的经理能在斥责与表扬之间寻求平衡。”
适应你的老板（Managing your boss）。MBA们并非总是老
板。大多数人开始是低职位的分析人员、计划人员或助理。
具有讽刺意义的是，这些职位在经营课里被描写为公司冗员，
应予裁减的职位。即使。。 MBA们发现自己身处更高一层管理位
置时，可以肯家，他们也还有个老板要对付。总裁上面也还
有董事长呢！
上层关系的处理与你处理下层的关系同样重要。所以我
把这部分内容写进了此书。为了使。。 MBA有领先他人一步的优
势，教程中包含了如何适应你的老板这门课。在。。 1980年。。 1月
份的哈佛商业月刊（Harvard Business Review）中刊登了一篇
这样的文章。作者是约翰·格柏若和给翰·考特。文章写得
很好。
“工作上成功的第一步就是理解老板及其背景，其中包括：
·他们所说明的和未说明的目标
·他们所承受的压力
·他们的强项、弱点和盲点
·他们喜欢的工作风格
“第二步是反省，评价自己及自己的需求，包手：
·你自己的强项和弱点
·你的个人风格
·你对依赖或抵抗权威人士的倾向性
“第三步是结合前二步，确定并维持这样一种关系：
·适合于你的需求和风格
·具有双方相互期望的特征
·随时向老板汇报——老板们最恨发生意想不到的事情
·相互信赖和真诚相待
·有选择地使用你的老板的时间和资源”
在建立这种关系的初期先问自己几个问题，你就可以避
免将来在工作上栽大跟头。有些老板喜欢正式的关系、备忘
录和有议程的会议。有的老板却更喜欢非正式的便条和经常
性的、随意性的会议。聪明的。。 MBA们应主动询问老板喜欢如
何交流，而不去猜测。事业常常寓于平衡之中。我的桌子里
至今还保留着格柏若和考特的文章，提醒我如何适应我的老
板。
了解工作中的权力（Understanding power on the job）。
如果。。 MBA们想要权力，那么们应当更多地了解他们所追求的
目标。实际上有。。 5种形式的权力：
强制
基本机构模式
奖赏
权威
合法
专家
强制权力（Coercive power）是以恐惧为基础的。不符合
要求的后果可能是某种惩罚。具有强制权力的人可以对一个
雇员施以影响，或直接开除、降职或调动。
奖赏权力（Reward power）是基于对接受表扬、认可或收
入的一种期望。它与强制权力相反。
权威（Referent power）来自别人的仰慕，无论此人正式
的工作职位如何。这部分人据说具有魅力，能够激励和吸引
追随者。销售明星在销售机构里扮演的就是这种角色。
职权（Legitimate power）来自在公司管理结构中拥有的
正式地位。具有这种权力的人可以动用权力来奖励、惩罚和
影响机构中其他人的生活。一个当班工头有权力分配生产线
上的职责。
专家的权力（expert power）来自某人自身的技能、知识
或经验。拥有这种权力的人能能力操纵他人，而这一点与他
们在公司里的地位并无关系。一个职位低下的电脑技工可以
有权把一位公司高级官员带到他狭小的电脑室。老板必须求
他帮助。高水平的技术人员能修好电脑，所以只有他们能使
用数据库。这样就保护了他们的专家权力。经理有责任跨部
门培训人员，以防止机构中产生这类小土皇帝。
在公司的政治游戏中，MBA们要认清公司里有权力影响自
己生计的人。
MBO和。。 MBWA。二者都是工商管理学中常用的缩略语。
MBO（Management by objective）指目标管理。该管理方式是
由管理大师彼得·德鲁克于。。 50年代介导而流行的。老板们通
过与下属“谈判制订目标合同”的方法将任务授权下去，而
不确定具体执行方法。目标管理的经理们注重结果，而不是
活动。例如，在。。 Frito … Lay公司，一位副总裁可能会为其
区域销售经理们制订销售目标，而由经理们决定需要什么战
略战术来实现目标。
目标管理方式在你的员工非常能干时是合适的。跨国公
司的主要执行官们对他们在海外的经理人实行目标管理。他
们在美国的老板们对于必须如何才能在该国市场上获胜，常
了解有限。当你希望培养员工的管理技能、挖掘他们的创造
力和主动性时，目标管理是很适宜的。但其缺点是，谈判、
签合同需要花费很长时间。因此，目标管理应当在合适的情
形下使用。
MBWA（Management by waliing around），即走动式管理。
这一理论的倡仪者是电脑巨人惠普。惠普的官员们被要求走
出自己的办公室去建立关系、激励下属并与公司的活动保持
直接的联系。走动式管理是个简单的概念，但已成为工商管
理学管理理论的一部分。
级织层次问题
除了心理学课程和学习。。 MBA办公程序外，组织行为学非
常重视对组织进行广泛深入的研究，运用重要的理论并辅以
专业名词。
基本组织模式
要了解一个组织，你必须考虑它所有的组成部分。组织
是相关部门的网络。各个部门通力合作，以支持高效的经营
活动。工商管理学一个新词统称其为组织架构
（Qnganizational architecture）。
前图中有一点值得注意的是人处于中心位置。原因是，
构成组织的不是砖和灰，而是人。组织影响着相关的所有人。
前面几节所述的理论注重的是个人。下面，我们用工商管理
学术语从宏观的角度来计论组织。
正如前图所示，机构的定义有。。 6个组成部分。有些可以
望文而生义，有些则具有特殊的工商管理意义，需要注明。
战略（Strategy）。战略是争取市场成功的一项明确或轮
廓性的计划。一家航空公司决定用低价或更好的服务来吸引
顾客时，这就是公司战略。（我在本书的后面将用整整一章
的篇幅来讲解这一题目。）
规章和程序（Policies and procedures）。规章是除小公
司以外的所有组织里以手册形式出现的正式规则，而程序是
一家公司业务运行的外在形式。假期和福利属于编辑成册的
规章。类似于如何将废纸分类以便回收虽然没有明文规定，
但却是人人皆知的程序。
组织结构（Organizational structures）。结构一词是MBA
必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管
理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成
和可依赖程度。这些“正式”关系通常在组织结构图
（Organization charts）时以图表形式来解释。大多数公司
用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。直接涉及公司
产品或服务之生产或营销人员称为一线雇员。。 （Lineemployees），为前线提供意见、服务和支持的称作职员
（Staff）。一线雇员和职员可以按以下系列组织起来：
功能性
产品
顾客
区域
部门性
矩阵形
不定型
功能性（Functional）。功能性形式是把工作按任务进行
划分，比如广告、财会、金融和销售等。这些部门向公司高
级官负责。
功能型
副总裁
（行政）
副总裁
（经营）
副总裁
（财务）
副总裁
（营销）
各种
职员职能
首席执行官
产品（Product）。按�