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决胜千里,市场营销战略与战术-第30章

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相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性,因而使执行结果出现偏差。

    为什么市场营销人员会认为两种行动会比单一行动好呢?一个拳击手会同时
击出左右拳吗?一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗?

    绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗?会的,
他们经常这么做,但很少有好的效果。

    信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信,
比对手更加努力地工作是成功的秘诀。(如果你尚未注意到,那么我提醒你,赫
兹仍然大大领先于艾维斯)每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。
他们坚信,他们的雇员比别人更出色,只要工作再努力一点,产品改良上再加把
劲,广告再做得更好一点,他们就能成功,竞争者就会俯首称臣。他们的战略是
争取同市场营销的领导者做相同的事情,只是要求比对手做得更好一点。它就像
将领对部下说,只要我们比对手更努力一点,我们就一定能打胜仗。

    比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

    历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势,寻找一项敌人
最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的,若要找出一项以上
几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

    二次大战期间,诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可
能选择在这里登陆,结果盟军就选择在诺曼底登陆。

    在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处,全部进攻力量都应
集中在那里,以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。

    当你找到它时,你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术,并投
入公司的整体资源,以期战术能发挥它的威力。

    □通用汽车公司的主力战场

    汽车业是个很有趣的例子。多年来,通用汽车一直把主要力量放在中档产品
上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻
而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是,通用汽车主
宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

    在战争中行之有效的战术,在市场营销上一样有效,那就是出其不意的战术。

    迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山,走的就是一条被认为不可攀登的路
线。二次大战中,希特勒绕过法国的“马其诺”防线,指挥他的装甲部队借道亚
耳丁展开进攻,而这里正是法军将领认为坦克无法穿越的地区。(事实上,希特
勒这一着曾用了两次,一次是在法国战役中,另一次是在比利时战役中。)

    二次大战后,通用汽车公司受到两次强有力的冲击,每次冲击都绕开了通用
的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进
入市场;其二是德国人用奔驰和BMW 等高价格的豪华汽车进入市场。

    资料表明,除此之外,再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量
市场。

    由于日本和西德进攻得手,通用汽车公司被迫投入资源,以支持处于这两个
市场夹击之下的市场。为了节省资金,保证利润,通用汽车公司做出一项重大的
决策:用相同的车身生产各种不同的中级车。这是典型的自上而下的战略决策。
一时之间,人们再也分辨不出哪是雪佛莱,哪是庞蒂克,哪是别克,哪是奥兹莫
比尔,它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力,反
而为福特敞开了进攻的大门,于是福特公司推出了欧洲风格的金牛与黑貂,并一
举成功。

    自下而上分析通用汽车公司的情况时,问题的战术性解决方法是显而易见的。
通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑
成战略时,你会与阿尔弗雷德P。期隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发
展出来的想法,别人不该随意改动。

    你或许会这么想,我们使用的是通用汽车系统这个概念,每一价格档次上我
们都有不同的产品,只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名
称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

    答案是没有办法。你的战略并非由上往下建立起来的,它没有一个行得通的
战术做基础。乍听起来,这只是件无足轻重的小事:赋予每种产品以不同的名字。
但所有的战术都是从小事着眼的。

    如果说战略是铁锤,战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来
完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤(即销售战略),但如果它没敲打铁钉
(即销售战术),那整个市场营销计划还是行不通。

    通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW 的墙角。
这个战术是错误的。你可能认为,这只是个名称问题,是小事一桩。你说对了。
战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了,经这种化腐朽为神奇
的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

    通用汽车就是活生生的借鉴,其教训值得我们记取。

    □可口可乐公司的症结何在

    我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何
在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢?

    目前,可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。
老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位,但新配方可口可乐却劳而无功,几
乎难以维持下去。举例来说,1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的
单一品牌少1 %。

    从1983年开始,可口可乐就不断提出各种战术性想法,试图击败百事可乐以
青年人为对象的“百事新生代”。于是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告
标语,“最合您的口味”,“真正的选择”,“把握潮流”,“红的、白的以及
你”,“挡不往的感觉”。(相形之下,“百事新生代”已经持续了25年之久。)
可口可乐战术上的想法没有一个获得成功,但你可以预计以后还会出现类似的想
法。

    现在,每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里,把一则又一
则新广告标语贴到墙上,然后坐下来讨论最新最有价值的提议,直到就下一步的
行动取得一致意见。可以预言,这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多
少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药,必须到前线阵地去找。

    着眼未来,可口可乐只有一着可走。这一着分两步走,先向后退,再向前进。

    首先,公司要忍气吞声,砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷
入困境才这么做,而是因为着眼于未来,它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优
势地位。把新配方可口可乐砍掉,就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的
想法。(提到可口可乐,你没涌起过“这是否是真货”的想法吗?)

    只要人们头脑中重新有了可口可乐,“货真价实”的想法,可口可乐就占据
了击败“百事新生代”的最佳位置,下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

    最后,可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了,“伙计,
我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时,我们已经给你送来了。”

    这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你,十几岁的孩子没人
想要仿制品。他们要真货,不管是棒球棒、洋娃娃,还是牛仔裤、运动鞋,可口
可乐也一样。

    □要改变公司,不能去改变市场

    可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术
构筑成战略时,你必须要做好准备去改变产品,改变公司,而不能去强行改变市
场。

    市场营销战术要从心理角度来考虑,它必须要能深入人心。对于可口可乐,
人们心中有一个不变的想法,就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可
口可乐公司应砍掉新配方可口可乐,就是因为它妨碍了这一战术的施行。

    但公司往往会这么想,砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公
司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道,他们的死对头百事可乐
会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你,你犯了错误。它很可
能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此,可口可乐也要尽
量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过,“与其冒险捍卫过去,不如冒险开拓未
来”。

    有时会有这种情况,一个想法很不错,但给它增加一点别的成分便会大大降
低其战术的威力,从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作,为
了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店,你设计出一套战略、战术,并
给它起了个名字:皇冠饭店。

    这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去,把它
变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看,好主意走了样,皇冠饭店竞被降到与假日旅
馆同一水平上。

    管理人员甚至也会承认,这样做会削弱市场营销的战术威力,但战略第一,
战术第二,你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为
自己的做法辩护:“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上,将公司的威
力发挥到最大。”文件上确实是
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