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特拉”——首家生产的可调节双口刀片，针对本公司拥有的特拉克Ⅱ型双口刀片，
阿特拉可调节双口刀片的广告说道：“为什么要用固定双口刀片来刮脸呢？”吉
利公司享有超过50％的市场份额，通常就是依赖其多种商标更新的战略。在推出
特拉克Ⅱ型刀片的时候，吉利公司占有剃须刀（用于湿法剃须的）市场的55％，
而现在，面临来自斯奇克（Schick）公司、毕克（Bic ）公司、威尔金逊（Wilkinson）
公司以及其他公司的强烈竞争，却仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。
请不要把吉利公司的战术，同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混淆。可
口可乐公司的七个品种的饮料，都是以可口可乐的名字销售，在欲购买的人心中
造成混乱。而每种吉利公司的产品，特别是关键的特拉克Ⅱ和阿特拉产品，都有
它们自己的商标名称，减少了这种混乱。
当然，事实上不论在特拉克Ⅱ型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面，都有以
小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到一定的作
用，它至少有一个好处，就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样的考虑，雪佛
莱汽车上也标有“通用”，但基本商标仍是雪佛莱。
□简洁要比复杂好
虽然人类崇尚复杂性，但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄明白。
所以，简洁的概念比较容易推行，人们比较容易理解和记住它们。然而，一些公
司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前，而不是以简洁的方式推销
顾客想要的东西。
几年以前，施乐公司为了挽回它在办公自动化系统市场上丢失的声誉，掀起
了一股宣传其系列新产品的浪潮，它租用了在纽约林肯中心的维维安。博蒙特剧
院，在其舞台上复杂地摆列着施乐公司的办公自动化系统，这似乎是在眩耀它的
技术。结果，这场展览虽动人心弦，但并未引起出版界或人们的兴趣，因为它太
复杂，不易打交道。究竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢？是典型的自上而
下思维方式，他们设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产
者的形象，去扩大其在市场上的影响。
一种新型的激光打印兼复印机，就是被这种复杂的装扮方式埋没的产品。如
果以一种简捷的方式说：“一台计算机打印机，同时又是一台复印机”，就会比
施乐公司将此种打印机复杂地计算机连接在一起的这种装扮，效果要好的多。
有一个很好的例子可以证明简洁的价值：某家广播电台，在寻找一条有别于
其竞争对手的经营之路时，它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象消息，所
以，就选择了这么一个战术——在每个播音时间内增加气象报告的次数。接着，
这家电台就到电视上，宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。
就这样，取得了显著的成效，它以一种简单的不能再简单了的战术，战胜了
它的竞争对手。那么，为什么对手们不模仿它的这种战术呢？当然，会模仿的。
但是，这家电台开的是先例，如果说要尽快把这种概念或方式深入人心的话，那
么它有绝对优势。
□有别而无须更好
当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时，你就可以不必考虑
什么市场营销了，因为这没用。例如，“914 ”普通纸复印机，明显地比3M和柯
达的热敏复印机占优势，不出所料，诸如此类的热敏复印机逐个被淘汰了。正如
在航空市场上，喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要用你的热敏复印
机同静电复印机竞争，那么，学习市场营销的原理是没用处的，好比你要同一个
拥有原子弹的敌人打仗，而你自己没有原子弹，那么学习战争的原理，也不会对
你有多大帮助。
幸运的是，在实际生活中，各方面明显占优势的产品极少。 BMW汽车比沃尔
沃汽车更好吗？谁说的？他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用性”制定它
的战略，利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。
BMW 是围绕着“完美的驾驶工具”的概念来制定战略。
BMW 的竞争对手是梅塞德斯奔驰，两者都是昂贵的德国轿车，但梅塞德斯是
老牌子，并且在工程方面领先。 BMW应该用更好的工程方法与它的对手竞争吗？
它能用BMW 的三面旋动燃烧室的专利来推倒梅塞德斯吗？可见不容易。“更好”
是一个主观的概念，不易形成或改变，所以，通常最好是避免攻击一个对手强的
方面。那么，一辆BMW 轿车和一辆梅塞德斯轿车钠区别在什么地方呢？它们的区
别不在于轿车本身，而在于开车的人。一长者更喜欢老牌的。较昂贵的梅塞德斯，
而年轻人则更喜欢新牌的、较便宜的BMW。同时年轻人开车的特点是速度较快。另
外，年轻人更喜欢BMW 的一个原因，正是因为年纪大的人都喜欢梅塞德斯。（这
同样也是“百事可乐的一代”的战略有效的原因）。所以，让梅塞德斯奔驰在工
程上占优势，BMW 通过开发速度和驾驶方面而取得了巨大的成功。
最近，BMW 推出了7 个系列车型进入梅塞德斯的市场，你看，BMW 已开始分
散它的目标，这一举动很可能毁坏它的整个产品。
□一个概念比一个产品更好
今天的市场营销是概念的竞争，而不是产品的战斗。你是否有一个概念或观
念来推动你的业务，是对一个有效战术的客观衡量。沃尔特。里斯顿先生说：
“在整个美国，概念或观念是一种新的货币。”
说明概念力量的一个很好的例子，是计算机工业。在IBM 问世初期，它在办
公自动化市场上遇到了一些给它带来麻烦的竞争对手。特别是DEC 带来的麻烦，
它以“个人操作系统”的口号来销售其微型计算机。同时，在这场竞争的另一端，
苹果公司又开始用其称为“桌面印刷”的概念，并取得了进展。这一概念抓住了
许多用户的想象力，并且帮助它在“幸福 1000 ”（Fortunate100）的市场天地
里，销售了大量的麦金托什（Macintosh ）计算机。
如果你是IBM 公司的一个市场营销部经理，那么你将如何对付这新出现的竞
争呢？让我们先看看IBM 的做法，迄今为止，它一直是追求用更好的产品、更努
力的销售、更出色的广告宣传方式，去重新获得它曾占统治地位的市场，在这方
面没有人比IBM 公司做的更好。IBM 公司推出的产品不是一种，也不是两种，而
是整整一代PC机——个人系统Ⅱ型。同时也开始对其产品进行广告宣传——不是
对一种，也不是两种，而是五种不同的计算机系统。它向该市场上派了大量的销
售人员，大大地加强了它的推销能力。甚至它的总经理，约翰。埃克斯先生也加
入了这个行动，当他遇到消费团体时，他就向他们承诺，IBM 公司将是他们建议
和抱怨的最好听众。IBM 公司介入市场的这些颇具特色的广告宣传，几乎是不可
超越的。然而，到目前为止，所有这些努力似乎并没有起到什么作用，来阻止DEC
和苹果公司继续在办公自动化市场上获得更大的收益。并且，当许多公司继续以
极大兴趣购买苹果公司的“桌面印刷”系统时，IBM 公司推出的“个人印刷”系
统似乎并没有引起什么注意。
可见，尽管IBM 公司有这么强大的实力，它要想取得成功，显然也仅仅只有
采取一个行动。首先，IBM 公司必须认清竞争的性质，从一开始，这场计算机市
场之争，实际上就是一场概念或观念之争。IBM 公司最初以计算机主机推出了
“数据处理”的概念，DEC 则以可使你进行“办公自动化处理”
的“微型计算机”的概念，去与大型计算机的概念相对抗。后来针对IBM 自
称是“办公室”的个人计算机，苹果公司推出了为家庭和学校服务的“个人计算
机”的概念。其它竞争者也都围绕着概念来展开业务，王安公司以“文字处理”
争取阵地；克雷（Crag）公司以“超级计算机”获得成功；坦迪姆（Tandem）公
司以“两用处理”系统起飞；康普克（paq）公司以小型的“便携计算机”占
领市场。
每个较大的成功者，都有一个共同的特点：他们借助于一个概念或观念。
IBM 公司未能客观总结在计算机市场上的经验，最近这些年来，它没有用一
个概念方法，当把其产品一箱一箱地推入市场时，它一直用的是产品战略。
通过IBM 公司的广告，你就可以看出这个战略，IBM 的广告描绘了其一系列
的产品，并且说：“无论你想要什么，我们都有”，对顾客的基本腔调是：“我
们将为你生产最好的产品”。这种方式的弱点，就在于顾客常常并不知道他们想
要的是什么，特别是高技术领域的产品。顾客总是购买他们认为应该要的东西，
因此，如果他们认为应该要诸如“个人操作系统”或“桌面印
刷“之类概念的东西，那么，DEC 公司和苹果公司就得到了这笔交易。
摆在IBM 公司面前的唯一选择，就是用自己产品的概念去同对手的那些概念
竞争。
□有关纸的概念
像“桌面印刷”这样的概念，有时会为其他产品或服务创造一个附带利益市
场。过去需要到公司外面印刷的材料，现在仅仅在桌面上就可以印制；过去需要
花几天时间印刷的报告和文件，现在几个小时之内就可以完成，这样，就要需要
一个与之配套的纸品市场。
假设你在一个大造纸公司，是一个有前途的年轻市场营销人员，并且已经注
意到了这种情况。这时，你的上司命令你，为其商业用纸寻找一�