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不是在领导者的薄弱方面来寻找！有时候，领导者有一些薄弱之处，那正好也属
于领导者的薄弱方面，而不是其强盛方面的内在的部分，它们也许忽略了这一方
面，认为它不重要，或者干脆忘记了它。
但“特莱诺”的高价并非是约翰逊兄弟公司的内在的弱点，100 片325 毫克
的特莱诺药片，也仅包含价值5 美元的阿斯特敏风（acetammophen），约翰逊兄
弟公司可以很容易地降低特莱诺的价格，正像它在与达特利的较量中，所表现出
来的那种压倒优势的力量一样。同样，高价也不是国际商用机器公司计算机方面
的一个内在的弱项，由于它庞大的生产规模，国际商用机器公司的生产成本在这
一行业中最好。因此，在价格方面进攻国际商用机器公司，实在是十分危险的，
因为它们几乎有能力在任何水平上赚钱。
但是，有另一类的弱点，一些从实力中滋生出来的弱点。艾维斯（Avis）
公司的广告过去常说：“租用艾维斯的汽车吧，我们的计程器所显示出来的
路程更短”。这一战略，除了争取过来的一些顾客外，它最为有力的，是预见到
了赫兹（Hertz ）公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司，作为一
个领导企业，这是赫兹的一个内在的弱点。同样，近些年来，美国汽车公司所享
受的唯一成功，是它的“消费者保护计划”，这是针对通用汽车公司的推销员的
糟糕的服务名声，而发起的一场进攻。像赫兹一样，通用汽车公司也是它自己的
成功的受害者：一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多，他在售后服
务方面存在的问题也会越多。
但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容的弱
点，那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局（the Radio Advertising ）
——一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所Bureau为，就是这方面的一
个著名的例子。
在广告媒介中，谁处于领导地位？答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出
价值180 亿美元的广告时间，且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那
么电视到底强在哪里？这部分地可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技
场（Saper ）节目，它的一次播出能够达到bowl 60 ％的美国人家庭中！
反过来问，电视的弱点又何在呢？仔细分析一下，可以发现达到所有家庭中
的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告，现在的价格超过了100
万美元，且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中，美国政府每分钟
要支出9000美元，越南战争中它每分钟的费用是2。2 万美元，但是，今天在超级
竞技场节目上做一分钟广告，它就要花掉你100 万美元！战争是昂贵的，但市场
营销更不是省油的灯。
因此，广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道：“你怎样才能从因
电视广告的巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢？”并给出其答案是“收音机能
助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的，但是，归根结底，对低
价的收音机广告的需求，是与巨额的电视广告费用联系在一起的。
□尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击
最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，它只有领导
企业才能承受得起，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产
品上进行。在这方面，市场营销人员可以从军事中学到很多东西。
在第二次世界大战中，进攻常常在一个很窄的战线上进行着，有时只是为了
攻克一条交通干线，只有打开了一个突破口后，进攻的力量才向两翼推进，以占
领这一阵地。
当你在一条较窄的战线上发动了进攻，你就使实力原则为你所用，你正在集
中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的，”克劳塞维茨说，
“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一次决定性的地点，创造出一
种相对的优势来”。那些试图从许多产品，在一条广阔的战线上通过在所有方面
的迅猛进攻，尽快尽多地攻占更多市场的营销人员，必将在长期的竞争中，失去
他们所得到的一切，且失去的会更多。
可是，在现实中，这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。
“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”，克莱斯
勒公司的总经理莱恩。唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原
因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25％的汽车市场，
大概它下一步要做的，就是要扩展其产品大类，同时，更加削弱某销售能力了。
五、市场营销战略与战术
有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员，将他
们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。
另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心（或气候宜人
的加勒比海小岛上）以讨论未来的计划——即“避开电话、避开一切”的方法。
这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择，试图得到长期的战略思考。显然，
这两种方法都是不正确的。
□战略服从于战术
正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成
功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战
略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，
而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有
效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生成于
市场的土壤里。
一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事
活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且
能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原
则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的。但如果从战术
上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略
就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本自没有天生
的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的
词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几
方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔。冯。
克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12
岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为
他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，
他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的
场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战…
…，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的
意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，
他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。
把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？
坦克——相当于拿破仑时代的大炮的2O世纪的武器。
二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然
的。 1917 年，小乔治。史密斯。巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国
人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。 1918 年，巴顿成为美国装甲兵第一任
司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登
陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺
取阵地方面所有的世界纪录。
尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域
的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，
然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。
我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力
“。
广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了
如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广
告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对
手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌
军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰。斯
考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广
告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使
用，他创作的以乔治。奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信
息无与伦比的巨大冲击。
这并不是说人员推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其
重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如
果一个公司想赢�