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的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。这实在是
一个错误。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做
什么呢？答案是应该时刻准备着，领导者应该斗志昂扬地准备着发动回击。像争
夺米格朗山头战中所描述的，也许市场对约翰逊兄弟公司的高价的特莱诺和伯里
斯特——梅尔的低价的达特利，都有足够的需求，但是对约翰逊兄弟公司来说，
与他人平分市场却不是一个好的策略。自己生存，也让别人生存的思想，在战争
中是没有立足之地的。像约翰逊以及宝碱这样的公司、企业，他们是不要俘虏的。
对领导者非常适用的另一战略，即是要保有一定的后备力量。当进攻者被彻
底地赶出市场时，在市场营销活动中；市场领导者并不希望在这方面花费太多的
钱。最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费用，而把其余
的作为后备力量来加以保持，一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力
保护自己的阵地。
安休斯——布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就曾有效地利用过这一策
略。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售
开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势。他们
称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，而且也使企业保有
余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。
“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”。克劳塞维茨评论道。
对违法罚款的恐惧，是公司的约束力之一。这一种恐惧确实是存在，尤其是
那些市场领导者们，更是如此！美国电报电话公司的被肢解，以及对IBM 公司的
长达10年的反垄断指控，就是一些活生生的明证。
对防御者来说，适当数量的法律费用应作为其正常成本的一部分加以考虑。
莱夫。莱德尔曾谈过一个空港经理的事，当时这个经理被问及他的公司的收入变
化情况，他回答道：“经营上还不太坏，只是要付出7 倍于以前的法律费用”。
这一附加额实在是太多了，因此这里建议防御者的战略应尽量减少自己在法律方
面出头露面的机会。吉列的攻击自己的战略，可能比攻击竞争者在法律方面更安
全一些。另外，纵向地防守一个市场，要比横向地扩充自己的努力进入另一个市
场的活动更为安全一些（许多公司都因其搭配销售、连带折扣以及其它一些拓展
其市场范围或试图强挤进另一市场等策略，而陷身于法律的火坑中）。
在伯克——柯达案件中，欧文。考夫曼法官曾说道：“仅仅拥有垄断力量，
并不必然是违法的，但是，对一个垄断组织来说，一旦把其力量投入到某一方面，
试图在另一市场上获取竟争优势，它就是犯法的。即使他并没有垄断第二个市场
的企图。
所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的
游击战所带来的竞争。
市场营销上的和平共处，就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔（Campbell）
公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取得的成就。他们每
一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以致在用户心目中难以找到
第二家可以替代的公司。
然而，领导者应该时刻警惕着。战争经常是成双成对地出现的，且第二次战
争的挑起者就是第一次战争中的失败者。第二次世界大战是由第一次世
界大战的战败国德国发动的，1812年战争的挑起者，也是由在美国革命中失
败者英国所发动的。
假如和平已永久地降临了，那么领导者可以改变其战略。他们可以变其品牌
战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销它们公司
的汤料。“汤料是一种好的食品”，它的广告说道，对任何人的汤料来说，大概
都是如此。
这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，它的电视电报广
告中说道：“时机会稍纵即逝”。
当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己的那一
份的份量。
四、市场营销进攻战原则
事实上，在进攻战略与防御战略之间，除了是截然相反的两极外，二者完全
是相同的。它们紧密相连，不可分割。市场营销战没有什么抽象意义上的好坏之
分，好的战略也可能是糟糕的，而坏的战略也可能是好的，这完全要取决于由谁
来运用它。如对一个领导企业来说，某一战略可能是好的战略，但它们对一个落
伍企业，则可能完全相反，是一个极坏的战略，因此，在具体运用某一原则之前，
仔细地考虑一下自己在市场上所占据的位置，是十分重要的。
领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二号或
第三号的企业所准备的。这意味着一个企业足够强大，以致可以向领导企业发起
一场持久的进攻战，当然，没有人能够确切地告诉你“足够强大”
到底是多大。像军事战争一样，市场营销战也是一门艺术，而不是一门科学，
你必须做出自己的判断！
在有些行业中，也许有几个公司强大到足以向领导企业发起进攻战。但在另
一些行业中，可能一个都没有。对BUNCH （指Burroughs （巴勒斯）、Univac
（尤尼维卡）、NCR （国民出纳机公司）、Conrtol （数据控制公司）Data和Honey…well
（哈尼韦尔公司）之中的任何一个公司来说，如果在计算机主机方面对国际商用
机器公司发起一场进攻战，那将是天大的蠢事！
如果你的公司是足够强大，那么你应该发动一场进攻战。有三条原则可以指
导你在这方面的行动。
□主要考虑的应是领导者的力量状况
这与防御战的第一条原则是极其相似的。但是，对领导者来说把注意力集中
在自己身上，要比第二号、第三号企业把注意力集中在领导者身上容易得多。大
多数公司都像小孩子一样任性，它们总想于它们自己的事。它们对所出现的市场
营销问题的迅即反应，一般都是研究它们自己的状况，考虑自己的强处和弱点，
检查它们自己的产品质量、它们的销售力量、它们的价格，以及它们的分销渠道
等。它们常常会像领导者那样，旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实，一个第
二号、第三号的公司真正应该做的，是把其注意力集中在领导者身上，它们应注
意的，是领导者的产品、领导者的销售量、领导者的价格，以及领导者的分销渠
道等。
不管一个第二号企业在某一种确定的种类或属性方面是多么强大，但如果那
也是领导者的强盛之处，那它将永远也赢不了。领导者所拥有的，是其在消费者
心目中的地位。为了赢得这种心理战，你必须在用你自己的产品替代领导者的产
品之前，先要把它从人们的心目中驱逐出去。对你来说，光你自己成功还不够，
你还必须要使其他人都失败，特别是领导企业，更须打败！
几年前，舒莱产业公司（schenley Industries ）以市场最高价推出了一种
12年的苏格兰威士忌——勒。帕拉斯。阿特拉（Ne Plus ），舒莱Ultra 产业公
司在它身上寄以厚望，这从它的名字中也可窥见一斑：这个名字在拉丁语中是
“没有更好的东西了”的意思。
公司的销售部经理说，“如果人们尝尝它，我们就不会存在什么问题了，它
是如此地醇美”。但是，“尝尝”并非是它的问题，切瓦斯。雷格（hivas Regal
）才是其真正问题所在！勒。帕拉斯在酒店里销量很低，而在餐馆或酒吧中，销量
则几乎为零。
把注意力集中在敌人身上，而不是你自己身上，这一原理曾被第二次世界大
战中一个广为散发的广告标语所引用。当时，保护食物是美国政府的一个头等大
事，因此他们印刷了一种爱国的广告标语，上面写道：粮食将赢得这场战争。
“我知道粮食可以赢得这场战争”，一个盯着他那份丝毫不能引起食欲的应
急口粮的美国士兵说道，“但我们怎样去抓住敌人并吃掉他们呢？”
抓住敌人并吃掉它，这是进攻战的主要目标！士气可能是你赢得胜利的关键
因素，但重点是要瓦解敌人的士气！但是，对一个第二号的公司来说，保持这一
注意力集中在领导者身上的观念，却并非易事，因此，大多数的营销计划常常都
要求增加他们市场的份额。在每一个行业中，可能会有半打以上的公司以一个相
似的增加市场份额的目标，来发展它们的营销计划。更不要提那些似乎一口就能
吞掉这一领域的一些新公司的计划了。无疑，这些典型的市场营销方面的大话是
很少能够兑现的。
对一个第二号的公司来说，更好的战略是去调查领导者的情况，并问自己
“我怎样才能减少它们的市场份额呢？”当然，这并不是说让你通过炸毁它们的
工厂或阻断其交通等手段，来削弱领导者的力量。不要从字面上曲解了营销战的
意思！实际上，永远也不要忘记，市场营销战是一种智力上的竞争，其战场存在
于人们的意识中，所有的进攻活动都应是直指目标的。要记住，你的大炮不是别
的，而是一些文字、图像和声音！
□在领导者的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻
这不是印刷上的错误，我们所说的是“在领导者的力量中寻找薄弱点”，而
不是在领导者的薄弱方面来寻找！有时候，领导者有一些薄弱之处，那正好也属
于领导者的薄弱方面，�