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能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其
产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手
威克森。索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被
打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃
刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，
开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克
Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来
战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝
牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去
自己的生意要比被他人夺走更好）。6 年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最
早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃
须刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的
剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自
己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消
息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任
何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花
费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻
止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过
份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在它的头3 年中，在可自
由使用的剃须刀生意上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。
最近它又生产出皮伏特，最早的可调整的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的
“好消息”是其攻击的目标。
吉列逐渐增加了它在湿用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的
65％。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你
的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。
任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领
导者的地位。
□强有力的竞争运动总是应该被阻止的
大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去了攻
击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但领导者必须在进
攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。只是许多领导者因自负的因素而拒绝加以
阻止，更糟糕的是，他们常常是在太晚了以致一切难以挽救的时候，才开始阻止
竞争者的发展。
由于战场的性质，使得阻止策略非常适用于领导者。要知道这种战争是发生
在顾客的心里的。对一个进攻者来说，要想在人们心目中留下印象，需要一定的
时间，领导者通常有足够的时间来控制住形势。
美国汽车行业的发展很好地描述了这一原理。赛伊。约翰。德罗瑞在《你能
够看到的通用汽车公司》一书中描述到：“当我还在通用汽车公司的时候，福特
公司就已在产品革新上超过了通用汽车公司；克菜斯勒也在技术革新上超过了它，
可是从来没有哪个公司真正侵蚀掉过通用公司市场的一半”。“自从在1937年改
进了汽车变速器，在1940年推出了金属顶盖式样的汽车后，通用公司没有进行过
一项有意义的、较大的汽车革新”，德罗瑞继续写道，“福特几乎在每一个较大
的市场上当先锋，同时克莱斯勒也推出了许多有意义的技术革新，如动力稳向器、
机动闸、电子窗户以及交流发电机等”。但是，谁的产品被认为是最优秀的呢？
还是通用公司！
这是“真相终将大白”之谬误的反面。顾客也是相信这一古老的格言的，但
是，顾客有理由认为真理掌握在市场领导者的手中，具体说来，通用公司的产品
就变成优良的了。
此外，还有一些有利于领导者的心理压力。在由宾夕法尼亚大学的所罗门。
阿斯切做的一个著名的实验中，发现为了与大多数人相一致，许多人常常宁愿反
对自己的感觉所得来的证据，在这一实践中，人们被邀请去比较一些绳子的长度，
并让他们与一组给定的结果相比较，而这些结果都是事先安排好的、具有相同错
误的答案。结果，37％的实验者顺从了这一群体的错误意见，也给出了同一错误
回答。
大多数意见的力量，在阿斯切实验中被表现得淋漓尽致了：“就我个人来说
似乎我是对的，可理智告诉我说我错了，因为我不敢相信那么多人都错了，而只
有我一人对了！”可见事实是许多人更关心他人的意见，而不是自己的感觉。如
果戏院里的其他人都笑，你也会相信电影院确实是可笑的；相反，如果其他人都
不笑，你也就会认为电影是不可笑的（这也是人们会跟着电视里的剧情发笑的原
因）。
领导者是应该接受所有的挑战，还是只接受那些最有可能成功的呢？显然，
不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念，但是谁来作出判断呢？在第一个大
众。比特刚出现时，它看起来确实是十分奇怪的；在底特律的一个著名的笑话里
也说：“美国有三件事被估计得最为过份，即南方的烹调、家庭性生活以及外国
的小轿车”。许多公司都后悔曾像上述的那样做出过太迅速的反应，因此，今天
的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么”。但是，对于一个
领导者来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因
此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。
现在，可自由使用的剃须刀占剃须刀市场的4O％。如果吉列等一等、看
一看，而让比克在这一市场部分占据了优势，那么吉列今天的地位将会脆弱
得多。
□案例：争夺米格朗山头的战斗
这是为长期以来所发生的一次典型的阻止活动所起的名字。它不仅完美地粉
碎了一次竞争运动，而且由此使其品牌的地位突升为美国最畅销的药品。米格朗
战争的结果揭示了时机的极端重要性：如果你想控制住形势，你就必须立即行动
起来。否则，如果你要等待看一看，那么一切可能会因太迟了而难以挽回。
特莱诺（Tylenol ）一种止痛药，是由约翰逊兄弟公司的麦克雷尔试验室制
造出来并上市行销的，它的价格要比阿斯匹林高50％，且主要是销给医生和其他
一些健康护理专家，特莱诺主宰着这一市场的动向。看到这一状况，伯里斯特—
—梅尔公司认为他们发现了一个机会。因此，伯里斯特——梅尔于1975年6 月推
出了其产品“达特利”，它同样具有特莱诺的解痛功效，也同样是安全无害的。
当然，不同之处在于价格。“达特利”
的广告宣传道，买100 粒的特菜诺药片要花2。85美元，而同样数量的达特利
只需1。85美元。
伯里斯特——梅尔的错误之一是在其传统的试销市场上，即奥尔班尼和皮奥
利亚进行市场试验。结果会如何，猜测者正拭目以待。
在达特利广告播出不到两个星期后，约翰逊兄弟公司通知伯里斯特——梅尔
公司，说它要降低特莱诺的价格，以同达特利竞争。
并且约翰逊兄弟公司还发出通知，要降低所有药店中存货的价格。固执的伯
里斯特——梅尔公司以各种方式发起了进攻，在它们得到特莱诺要降价的通知后，
为了抢时间，他们甚至预付了电视广告的休息时间的费用，因为很明显，要把价
格改变的消息通知到全国 165000 个零售和批发商，是要花费一定时日的。
但是，对约翰逊兄弟公司来说，困境很轻松地就被打破了，它向广播电视通
讯网、杂志社、业主联合会等机构发出了控告。
很快，广播电视通讯网要求适应变化。在第一次修改中，“最低的美国价”
被改成“达特利能花费更少的钱、少得多”，当约翰逊公司再次抗议后，“少得
多”被删掉了，最终，哥伦比亚广播电视公司和全国广播公司都拒绝为达特利做
广告，这样伯里斯特——梅尔公司不得不咽下一枚苦果。
约翰逊兄弟公司的回击十分完美，达特利再也没有取得 1％以上的市场份额。
但在另一方面，特莱诺却突飞猛进。由此反击而产生的推动力使这一品牌达到巅
峰。
部分地由于较低的价格，部分地由于宣传报道，特莱诺在止痛药市场上占了
第一位，其市场占有率高达37％。在销售方面，特莱诺的销售额是阿那辛、布福
瑞及拜伊三家公司之和。
后来，在芝加哥突然发生了悲剧，7 位服用特莱诺的病人因氰化物中毒而惨
死。但特莱诺还是占据了大部分的米格朗山头，其中一个理由就是与特莱诺相比，
市场上没有一个足以与之匹敌的第二号公司，因此，对特莱诺的使用者来说，他
们别无选择。
对大多数公司来说，当他们的主要品牌遇到了价格战的进攻时，他们能够做
些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们
的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们
的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。这实在是
一个错误。如果一个主要的竞争对手突然极大地削