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环境适应性、可靠性与使用寿命的试验测试，操作、振动、噪音的试验测试等。
对产品经济效益的评定，主要是通过对产品功能、成本的分析，通过对产品投资
和利润目标的分析，通过对产品社会效益的评价，来确定产品全面投产的价值和
发展前途。对新产品的评价，实际上贯穿开发过程的始终。这一阶段的评定工作
是非常重要的，它不仅有利于进一步完善产品的设计，消除可能存在的隐患，而
且可以避免产品大批量投产后可能带来的巨大损失。
第七，新产品试销。试销，实际上是在限定的市场范围内，对新产品的一次
市场实验。通过试销，可以实地检查新产品正式投放市场以后，消费者是否愿意
购买，在市场变化的条件下，新产品进入市场应该采取的决策或措施。一次必要
和可行的试销，对新产品开发的作用是很明显的：（1 ）可以比较可靠地测试或
掌握新产品销路的各种数据资料，从而对新产品的经营目标作出适当的修正；
（2 ）可以根据不同地区进行不同销售因素组合的比较，根据市场变化趋势，选
择最佳的组合模式或销售策略；（3 ）可以根据新产品的市场“试购率”和“再
购率”，对新产品正式投
产的批量和发展规模作出进一步的决策；等等。
第八，商业性投产。这包括新产品的正式批量投产和销售工作。在决定产品
的商业性投产以前，除了要对实现投产的生产技术条件、资源条件进行充分准备
以外，还必须对新产品投放市场的时间、地区、销售渠道、销售对象、销售策略
的配合以及销售服务进行全面规划和准备。这些是实现新产品商业性投产的必要
条件。不具备这些必要的条件，商品性投产就不可能实现，新产品的开发就难以
获得最后的成功。
市场营销战略与战术
狡兔三窟，常胜不败。
一、市场营销侧翼战原则
对大多数市场营销经理来说，进攻和防御是自然战略。行业领导者防御，其
他公司都进攻。这样，还有什么新战略？答案是侧翼战。大多数经理都可能会把
它看作一种在市场营销方面没任何应用价值的军事概念。实际上并不是这样。侧
翼战是市场营销战中最富新意的作战方式。
从市场营销和军事两方面看，侧翼战是一种大胆的举动，一场下大赌注的赌
博。其实施必须以每日每时的周密计划为依据。你可能会说，将领接受进攻和防
御任务是其职业的一个很正常的方面，但为了生存，他也常常要选择侧翼战。它
最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。与其它战争形式相比，侧翼战更需要有关
的原则和知识，以及设想如何在进攻发起后扩大战果的能力。这些要求与一名优
秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。
□一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境
你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产
品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定
要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一
定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM 公司发起侧翼攻击，人们称这种新产
品为“迷你电脑”，与IBM 公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，
但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做
是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威
力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的
子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名
副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。
否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班
的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力
去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战
中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B 型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。
当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什
么？当然，是姿朴（Zip ）牌啤酒。现在。美国人消费的3500万桶啤酒，大多数
是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。
但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如
果不能开市大吉，生意又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对
手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，
竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯。奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪
拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德
斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维
尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
□战术奇袭应成为计划的重要困素
从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，
后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须
先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带。）可是，侧翼战就不同了。
最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失
地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂时受挫。不幸的是，
大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这
样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Da…tril）
牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了
成功的良机。通过市场试销规划的侧翼战不免有些自相矛盾。如果市场试销失败，
整个计划也就泡汤。如果试销成功，则会提醒强有力的竞争对手们采取有效措施
将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你
大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，
你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可
能会幸运。而另一方面，你也许会冒险十一些诸如违反某项军事计划原则的事：
把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会
干些什么的基础之上。
□追击与进攻本身同等重要
这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追击，便没有战果累累的
胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。
它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续
努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：
有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5 种产品，其中，3 种是成功的，2 种是失败的。你认为哪
一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰
应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬
的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大
赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原
因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战
略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标
应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时
间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳时机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不
甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼
战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastik ）喷射清洁剂，克
劳斯普（Close —up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。
在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营
销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎
么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能
一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着
许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）
的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏
连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2 年后即告破产。米茨公
司的寿命总共还不到4 年。（其创始人埃德。罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了
佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它
所�