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帝国主义在中国-第19章

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配送中心,服务4 0()o多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部
署,通常情况下,从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务
的商店。
回理
    更重要的是沃尔玛的策略是大军团作战,而中国的企业只是小打小
闹,连游击战都算不卜,因为你根本就无处躲藏,你能活多久就取决于人
家几时把店开到你对面。说沃尔玛是大军团绝对不是夸张,实际上沃尔玛
配送中心的效率真的不比美国陆军低多少!
    配送中心的一端是装货平台,可供】30辆卡车同时装货;另一端是卸
货平台,可同时停放1 35辆卡车。配送中心24小时不停地运转,平均每天
接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货
物,大约有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车更长或者更高。在美国的
公路上经常町以看到这样的车队,沃尔玛的卡车都是自己的,司机也是沃
尔玛的员工,他们在美国各个州之间的高速公路上行驶,而且车上的每立
方米都被填得满满的,这样有助于节约成本。沃尔玛的6 000多辆运输卡
车伞部安装了卫星定位系统,每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地
是哪里,总部都一目了然。因此,在任何时候,调度中心都可以知道这些
车辆在什么地方、离商店有多远,也可以了解某个商品运输到了什么地
方、还有多少时间能运输到商店。对此,沃尔玛精确到小时。如果员工知
道车队由于天气、道路等某种原因耽误了到达时间,装卸工人就可以不用
苒等待,而是安排别的工作。
三、沃尔玛军团为什么能压缩成本
背曩提示
    沃尔玛之所以能够成就今天的商业地位,与企业一贯奉行的近乎严苛的成
  本控制密切相关,也由此引发了企业利润与员工福利之间的问题。2006年4月
  26日,代表600万美国劳工的美国胜利联盟在全美35个城市组织集会活动,抗
  议沃尔玛的无医疗保险、低工资等政策。近年来,美国工会组织已多次就非洲、
  亚洲、拉丁美洲的类似问题发起对沃尔玛的诉讼。对于商业零售业来说,压缩
  成本与商业竞争力之间有着最为直接的关系,这一点不仅表现在员工福利开支
  上,也体现在物流的中间环节上。那么,沃尔玛的物流成本压缩到底达到了怎
  样的水平呢?
  
    
    如果你去问一个小超市的老板:你知道你的店每天卖出多少瓶酱油
吗?他肯定回答不上来。为什么?你怎么会知道你的小区里今天准家没酱
油了。你问他一个月能卖掉几瓶,他可能也说不清楚。可是如果你在全市
有100家店呢?你会惊奇地发现这个总量是有规律的!这就是统计学里所
说的大数法则。当你的规模足够大的时候,很多随机的变量就会有一些规
律性的特征了。这样沃尔玛就有优势了,因为它不用把钱压在货上了。一
个小超市一个月只能卖掉一箱酱油,假如一箱500块钱的话,一年才能卖
6 000块钱的货。而沃尔玛一天就可以卖一箱酱油,压在货上500块钱,一
年就能赚18万块钱。就算大家都不打价格战,利润率都是10%,如果你
把500块钱投给小超市,一年只能赚600块钱,而如果投给沃尔玛的话却
能赚1。8万块钱。这就是差距!这里的关键就是货物的周转率,也就是说
在库存上压的钱转得有多快。沃尔玛的这个能力是美国竞争对手的五倍左
右,在中国因为现在分店还没建起来,所以暂时低一点,但是客观地估
计,这个能力大概是中国竞争对手的十几倍甚至几十倍。
    我们就这个例子再多想一步。如果沃尔玛说,我不要这么多钱,我把
价格定低一些,利润率降低一半,还是能轻松赚到9 000蛱钱。沃尔玛再
仔细盘算一下,会发现大规模进货的议价能力非常高,以前一箱酱油要
500块钱,这是供货商负责送货的批发价,如果你自己去工厂大批量进货,
价格一下子就可以降到290块钱。再加上自己做物流,成本很低,可能只
有不到10块钱,就算利润的一半都拿出来建物流系统和IT系统,你还是
有5 000多块钱的利润。而你超市里卖的酱油现在可以打六六折!
    这个物流成本数据并不是我们随便想出来的。沃尔玛的配送成本占销
售额的2%,是竞争对手的一半。对比在中国的调研数据,一般来说物流
成本占整个销售额的10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%o
所以现在中国一箱货物如果零售价是500块的话,其中大概有100~200块
是物流成本,如果把搬运工的工资和库存管理的成本都算进去,可能就要
200~250块。这部分成本是供货商原厂价格所不包括的。而沃尔玛的2%
是什么概念呢?就是价格乘以2%,所以10块钱可能都说多了。
    为什么这样说呢?因为沃尔玛的搬运工成本非常低,而且是800名员
工24小时倒班装卸、搬运、配送。沃尔玛的工人工资并不高,因为这些工
人基本上都是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。正因为这
回理
些工人学历低,所以沃尔玛敢欺负员工,不给员工交保险。在美国,雇主
不给员工交医疗保险简直是不可想象的。可是沃尔玛呢?沃尔玛目前在美
国有3 700家分店,员工人数为130万,2009年1月份的数据显示,仅有
61万名员工享受医疗保险,占沃尔玛全美员工的4g%。沃尔玛在华盛顿州
的员工中,仅有20%领取公共医疗保险援助,其他员工不得不自掏腰包缴
纳医疗保险等费用。沃尔玛海外的40多万名员工更难享受这种福利。所以
你不要以为外资企业的福利就一定好,其实外资企业在这方面可能更凶
残。你不要一听说沃尔玛不愿意在中国成立工会,就满腔的民族自卑感,
沃尔玛在美国也坚决反对成立工会,最重要的原因就是工会每年有2%的
工会费。那么为什么它现在同意在中国成立工会了呢?不是因为怕中国政
府,它连美国政府都不怕呢!真正的原囚是它发现中国的工会费其实都通
过活动或福利的形式返还给T人r,而且中国的工会并不像美国工会那
样,比如美国工会2007年在全美35个城市搞大罢工,还会代表T人跟雇
主谈判工资等等。
四、沃尔玛这条贪吃蛇的七寸在哪里
    沃尔玛这样大手笔地搞收购、开分店,它哪儿来的那么多钱?其实这
些钱跟它赚的钱比起来不过是九牛一毛1 6 000乡辆运输卡车、62个面积
相当于24个足球场的配送qJ心又算什么呢?且不说沃尔玛拥有自己的卫星
和遍布全球的大型服务器,仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有
卫星移动计算机系统这一点,我国企业就难以效仿。同样,维持这一庞大
网络的IT投入和升级管理费用也不是大多数企业能够承担的。门槛越高,
将来被中国企业反超的机会就越小!所以我说,中国的食、Ik都醒醒吧,别
只看人家表面的东西了,想想人家背后的功夫吧!
    这个功夫说到底是什么?孙悟空降妖除魔靠的是七十二变,他的战略
就是灵活多变。比如跟二郎神斗法,没有别的,就是不停地变,技术和战
略相得益彰,所以百战百胜,直到遇到了以不变应万变的如来佛祖。那
么,沃尔玛中国呢?说到底,卫星、服务器和车队,都是同一种技术——
供应链管理。所以,最好的战略应该是把供应链优势发挥到极致。也就是
以高效的周转率抵消低毛利率的影响,以供应链优势贯彻大大平价的策
回疆
略。所以沃尔玛就像一条贪吃蛇一样,吃完下游吃中游,吃完中游又扶植
属于自己的上游。这个策略在美国可谓以不变应万变,直到遇到了以万变
应不变的中国市场。天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点:对营
运成本的高度敏感。
    这个弱点不幸在中国遭遇了前所未有的三大挑战:第一,地租不再友
好;第二,居高不下的物流成本;第三,竞争对手青出于蓝而胜于蓝。
五、沃尔玛与万达:四年间从牛气冲天到被抛弃
    沃尔玛初到中国时真是牛气冲天。当然,它是有资本牛气的,毕竟直
到今天沃尔玛还是金融海啸以来标准普尔500指数里硕果仅存的不跌反涨
的成分股之0 2000年,万达与沃尔玛谈判,以为大局已定,可以签合同
了,沃尔玛却只肯出一封信,意思是“我们对你的项目感兴趣”。万达只
能捏着这封信,按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等到沃尔玛验收完项
目,要正式签合同了,万达才发现原来这个合同是美国总部开i出的条件,
各项条款都非常苛刻,而且没有任何讨价还价的余地。
    这还只是态度问题,态度背后的真正关键是地租。沃尔玛的模式是超
大型卖场,所以土地租金是最敏感的问题。这在美国当然没有问题,家家
都有两三部车,而且地广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到
画积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃尔玛面对的一般消费者
大多数是没有私家车的。所以,这种量贩店肯定不如社区店,或者说至少
在数量上,量贩店的发展空间相对有限。这还不是最要命的,最关键的是
在美国这种荒郊野外的地方地租通常十几年都不变,反正这种地块多得
是。沃尔玛初到中国的时候都是美国总部越洋指挥,而且董事会罩一个在
远东地区做过商业的董事都没有,所以,他们想当然地以为中国跟美国一
样。而在当时,沃尔玛可以选择的合作伙伴很多,而且开出来的租金条件
都非常优惠。比如沃尔玛与万达合作的最早的六个项目,都是半年的免租
期,算下来每平方米每月的租金大概也就20元。
    可是今天呢?就算万达对主力店的租金要求非常低,平均地租也已经
涨到r每平方米每月50元。但是,万达的这种合
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