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因此，万宝路星期五的真正贡献在于，它引出了90年代营销暨消费最重要的两项发展：一为提供生活必需品、不赶时髦的便宜货大卖场，垄断不成比例的市场占有率（如沃尔玛等）；另一则为提供生活风格的必需品、推销〃生活态度〃的超优质名牌，垄断不断扩张的文化空间（如耐克等）。这两种层次的消费主义，其发展将深深影响未来几年的经济。当1991年广告支出额整体下滑时，耐克和锐步（Reebok）却忙着在广告战场上一争长短，增加自己的预算好胜过对方（见表1…2）。光是1991年，锐步的广告支出就增加了71。9％，耐克则为已暴涨的广告预算追加了24。6％，使得该公司当年的营销总支出高达2。5亿美元。这两家球鞋贩子不但丝毫不忧心价格竞争的问题，反而设计更复杂、更科学的气垫，用天价签下明星球员好哄抬售价。这种恋物策略似乎效果非凡：到1993年为止，六年下来耐克的身价已从7。5亿美元飞涨为40亿美元，而奈特（Phil Knight）的俄勒冈州毕弗顿（Beaverton； Oregon）公司（编按：即耐克公司总部）也安然度过经济不景气，利润比刚成立时足足上扬了900％。
同一时期，贝纳通（Benetton）和卡尔文？克莱恩也在增加生活风格的营销费用支出，运用广告将自己的产品与情色艺术（risque art）、激进政治相联结。衣服很少出现在这类概念高深的广告中，价格就更别提了。更为抽象的莫过于〃绝对伏特加〃（Absolut Vodka），这几年来他们已练就一种营销策略，不但产品消失，连商标也不过是一个瓶状的空白空间，任何观者都可填上对该品牌自己最想要的内容：《哈泼氏》（Harper's）杂志上是知性，《连线》（Wired）杂志上是未来主义，Spin杂志上是另类， Out杂志上是骄傲有信心，《花花公子》（Playboy）上则是杂志中间的情色折页。该品牌将自己重塑成一块文化海绵，吸收、模拟周遭的环境（见附录表1…3）。
土星（Saturn）也是在1990年10月凭空冒出来的；当时通用汽车发表了一款素材是新世纪心灵及70年代女性主义而非钢铁、橡胶的汽车。车子上市数年后，公司为土星的车主办了一个〃回娘家〃的周末聚会，让大伙儿参观汽车工厂，并和制造车子的人一起野餐。一如当时土星的广告所夸：〃有4。4万人与我们在车厂内共度假期。〃这简直跟杰米玛阿姨再生，请你到她家晚餐一样。
1993年，亦即万宝路先生被〃品牌眼盲〃的顾客暂时丢弃的那一年，微软首次名列《广告时代》（Advertising Age）中广告支出前200强的企业；同年，苹果电脑继1984年超级杯首次推出广告写下其品牌打造史的辉煌一章后（见第四章），将营销预算又提升了30％。跟土星一样，这两家公司的卖点都是人与机械之间时髦的新关系，蓝色巨人IBM相形显得笨重、可畏，一如已经消逝的美苏冷战。
更别忘了有些公司可是从头到尾都很清楚自己卖的是品牌而非产品。可口可乐、百事可乐、麦当劳、汉堡王（Burger King）、迪斯尼丝毫不为品牌危机所惑，反而选择扩大品牌战，特别是因为他们已牢牢盯上了全球扩张（global expansion）的大饼（见附录表1…4）。80年代晚期至90年代早期，一批经验丰富的制造商及零售商引领他们加入这个计划。那段时期，盖普、宜家（IKEA）、美体小铺的扩张如野火燎原一般，它们通过大胆而缜密的品牌包装，以及促销〃经验交流式〃的购物环境，巧妙地将一般日用品变成名牌。美体小铺早在70年代就于英国现身，但一直要到1988年才如雨后春笋般在美国的大街小巷冒出来。即使是经济最萧条的年代，该公司每年依旧开了40到50家分店。最让华尔街百思不解的是，美体小铺的版图扩张竟未花上一块钱的广告宣传费。一旦销售渠道打的是〃既道德又环保的美容圣品〃这样的立体广告，谁还需要招牌和杂志页呢？美体小铺打的纯粹就是品牌战。
与此同时，星巴克咖啡连锁店也在开拓疆土，它在广告宣传上的花费也不多，反而致力于将名字的附加价值融入各种品牌计划中，如星巴克机上咖啡、办公室咖啡、咖啡冰淇淋、咖啡啤酒。星巴克对于品牌的了解，似乎比麦迪逊大街还深，它将营销融入企业血肉的概念中从店面与书籍、蓝调、爵士之间的策略性串联，到具有欧陆拿铁风味的术语，莫不如此。美体小铺以及星巴克的成功表明，打造品牌一举已不只是把自家的商标贴到招牌上而已。这两家公司都塑造出强烈的个性素质，将自己的品牌理念化为病毒，通过各式各样的管道散布到社会之中：文化赞助、政治争议、消费者经验以及品牌的延伸。在这个脉络里，形象是用更自然的方法营建的，直接打广告反而是笨拙的介入。
第7节：品牌再现江湖（2）
星巴克营销部企业副执行官斯科特？贝伯瑞（Scott Bedbury）公开承认，〃顾客并不真正相信各家产品之间有太大的差异〃，因此品牌必须与顾客〃建立情感联系〃，一如〃星巴克经验〃所示。排队光顾星巴克的人并非单为咖啡而来的，企业首席执行官霍华德？舒尔茨（Howard Shultz）写道：〃人们走进星巴克的店面，是为了咖啡经验的罗曼史，以及温暖与共享的感受。〃
有趣的是，贝伯瑞在就职星巴克之前，是耐克的营销部主管，〃Just Do It！〃口号的推出，以及其他的重要宣传，都是由他负责监督的。在下面的段落中，他解释自己是用哪些共通的法门为这两个不同的品牌开创意义：
举例来说，耐克牵动的是人们对于运动及舒适感的深刻情感联系。在星巴克里，我们可见咖啡是如何融入人们的生活脉络，而这就是牵动情感的契机……伟大的品牌打破疆界使得经验本身平添更多的目标感，不论是挑战你在运动与舒适感上的极限，抑或是保证你喝下的那杯咖啡确实与众不同。
看来，这就是80年代末、90年代初所有成功故事背后的秘密。万宝路星期五的教训是，品牌危机从未真正存在过不过是品牌本身产生信心危机罢了。华尔街得出这么一个结论：只要品牌自己对品牌打造的准则信念坚定，永不退缩，一切就天下太平。一夕之间，〃要品牌不要产品！〃成为营销界文艺复兴的响亮口号，前面领头的是一群视自己为〃意义代理人〃而非〃产品制造者〃的新兴公司。卖的内容改变了，不论广告宣传或品牌打造都是如此。旧模式认为任何营销卖的都是产品。然而在新模式中，产品必须让位给真正的产品：品牌。想要卖品牌，你需要的是一种只可形容为精神的额外素材。广告宣传是要兜售产品。最正确、最前卫的品牌打造，讲的则是企业的超然存在（corporate transcendence）。
这一切听起来很疯狂，但确实如此。万宝路星期五之后，卑微的减价贩子及崇高概念的品牌建筑师之间已明显区分开来。商标建筑师达阵得分，新的共识也随之达成：主宰未来产品将以概念而非〃商品〃的风貌出现；亦即，品牌即经验，即生活风格。
此后，一群精英企业便试图从商品、制造及产品的肉身世界挣脱，好在另一个舞台上挥洒露脸。他们头头是道地说，任何人都能制造产品（事实证明经济不景气时，人人可做的无名牌子也能成功）。这种微不足道的小事可以（且应该）交给承包商和转包商，这些人唯一关注的，就是如何在预算范围内准时完成订单（第三世界是最理想不过了，劳力便宜如尘，律法松弛不张，税收宽减额多如星斗）。这样一来，总部就可专心处理手边真正的生意了创造强大的企业神话，只需签上其名，就可将意义融入未加工的对象中。
企业界向来有深刻的新世纪愿景，那是某种（事实摆在眼前）无法被〃产品换现钞〃所满足的深远需求。当企业的想象力为品牌所掳获时，对新世纪愿景的渴求就会占据舞台中央。正如耐克企业首席执行官奈特的解释：〃多年来我们一直视自己为生产取向的公司，也就是说，我们将一切精力放在设计以及产品生产上。但如今我们了解到，最重要的是推销产品。我们改变立场，宣示耐克是营销取向的公司，而产品则是我们最重要的营销工具。〃随着网上企业巨人如亚马逊（Amazon）的诞生，计划又提升到更先进的层次。网络成就了最纯粹的一种品牌：远离了真实世界中商店及产品制造的束缚，品牌可尽情高飞，比较像是一种集体幻想，而不是货物或服务的散播者。
汤姆？彼得斯（Tom Peters，《追求卓越》一书作者）长期追踪多位企业首席执行官的心路历程，领会出赚大钱的秘诀就是品牌崇拜，并根据注重超越俗世的品牌还是脚踏实地的产品，来区分两种不同类型的公司。〃上焉者如可口可乐、微软、迪斯尼等，是动脑筋的纯粹'玩家'。下焉者如福特（Ford）和通用汽车，仍是笨重物品的供货商，尽管汽车已经比从前'轻盈'多了。〃彼得斯在《创造的循环》（The Circle of Innovation，1997）这本歌颂营销力量超越生产的书中这么写道。
第8节：品牌再现江湖（3）
90年代末期，当李维斯的市场占有率开始下滑时，一般认为该公司的失败在于，尽管撒下大笔广告支出，仍无法超越产品层次，具备独立的意义。〃也许李维斯的问题之一就是不生产可乐，〃在《纽约时报》（The New York Times）里，珍妮弗？施泰因豪尔（Jennifer Steinhauer）推测道，〃它不生产牛仔布色彩的家用油漆。本质上李维斯做的仍是商品：蓝色牛仔裤。广告也许能引发粗犷的户外生活之感，但李维斯并未提倡任何独特的生活方式，以便销售其他产品。〃
在这种高风险的新环境中，走在尖端的广告公司卖给企业的，不再是个别的宣传活动，而是其担任〃品牌总管〃的能力：识别、表