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所有这些分析人员都会在此人的最佳职位或管理他的最佳方式等问题上得出相同结论，但它的确表明，他们应该使用完全相同的数据来得出各自的结论。
如果你不以这种客观的工具为基础——如果你只是培训经理提高面试技巧，或依靠评估中心的专业分析师来评分，或使用其他存在“评估者信度差异”（即不同评估者对同一候选人的优势和弱点作出不同的评分）的方法，那么你的选拔体系从一开始就存在缺陷。如果缺乏百分之百可靠的数据，你就无法研究所测才干．与后期工作表现之间的联系（出于各种晦涩难懂的数学原因，通过存在“评估者信度差异”的体系而获得的数据根本无法使用）。例如，你永远无法获知，哪些才干会提高顾客满意度得分，或改善安全纪录，或减少员工流动，或加快住院病人的康复。你的所有分析中都会漏掉才干因素，继而使你无法了解每个员工的才干对企业重要经营业绩的影响。你凭直觉知道，每个员工的才干都会以某种方式影响你的经营业绩，但是你永远不会知道影响的区域和强度。
当然，我们并不是说，你不应该培训经理提高面试技巧，或借助评估中心是完全浪费时间和经费。我们想要说明的是，这些技术不宜作为理想的选拔体系的基础。打一个老掉牙的比方：经理面试和评估中心一类的手段都是一些效率低下的模拟技术（缺乏准确性、可比性和一致性）。相比之下，客观的才干测量手段是一种数字技术。如果使用得当，它可以充当“兼容的操作系统”，你的其他所有“软件”——商务分析、招聘战略、人力规划——都可以在这个系统中运行。
建立选拔体系的第二步是：通过研究每个关键职位上的明星员工来校准你的工具。可以先召开一个简单的小组座谈会。你问一系列开放题，以期对这个职位有所了解，但是，最严格的手段就是开展一次全面的同时效度研究。尽管听起来有点吓人，但开展同时效度研究其实相当简单：你对有关职位上的所有员工进行才干测试，并收集他们的业绩数据，然后根据这些数据挑选50名以上明星员工作为研究对象组，同时挑选相同数量的后进员工作为研究对比组。如果你的公司缺少客观的业绩数据，就用通俗方式定义明星员工，即：“你希望多雇用像谁一样的员工？〃然后，你就寻找研究对象组所共有、而研究对比组所缺乏的回答和才干，然后据此来校准你的测试工具。这一最后的步骤需要具有统计学专业知识的人来完成，但是，此举的最终结果是针对该职位而特意校准的工具，以及对做好该工作所需主要才干的理解。
第三步是在全公司教授才干语言。这一步非常重要，原因有好几条，其中之一是，你希望你的经理对招聘最后拍板，而全面理解才干语言将帮助他们明智决策。许多组织的招聘活动是高度集中的，这样做不无道理。人是空前复杂的，所以成立一个专门的部门（通常是人力资源部）来增进对复杂人性的洞察是有益的。正如你期待你的IT部帮助经理们更好地使用其手中的高技术资源一样，你也应要求你的人力资源部帮助他们更好地使用其人力资源。不过，这样对比并不完全恰当。员工不是电脑，不会随机附带使用手册，也没有开关。为了发挥其全部潜力，他们需要一位他们信得过的经理：他期望他们出类拔萃，并下功夫了解每个人的秉性和特点。简言之，他们需要一种关系，而这种关系能否建立在招聘的时刻就决定了。
因此，要教你的经理们学会才干语言。使用你经过特意校准的测试工具来为他们输送合格人选。然后，向他们说明每个候选人的主要才干，鼓励他们根据这些才干而作出尽可能明智的决定。诚然，他们偶尔会作出错误的招聘决定，但从大局看，这些错误并不那么重要。为了建立优势组织，你的经理们必须对每个员工的成功进行个人投资。如果你总是高高在上地把员工强加给他们，他们就不太可能进行这种投资。（w w w 。 f f t x t 。 c o m 手。打。）
在全公司教授才干语言的另一个原因是，在招聘时能够使用这种语言。如果仔细翻阅本地报纸的招聘栏，你会注意到的第一个问题就是，才干无关宏旨。大多数招聘广告大声宣布所需技能、知识和资历，却对才干缄口不语。具有讽刺意味的是，它们逐条列举一个人身上能被改变的部分，却忽视了无法改变的部分。
优势组织不应犯这样的错误。识别了一个职位所需要的主要才干之后，你所设计的招聘广告就应询问求职者是否具备这些才干。例如，如果你在同时效度研究中发现，电脑程序员必须
具备的主要才干是“分析”（思考问题有条理，数字概念强）、“纪律”（建立常规）、“统筹”（善于面对变动环境而协调各种需求）、“学习”（喜欢学习新本事的过程），那么，你的招聘广告就可以把如下问题作为中心内容：
你解决问题时是否采取逻辑而系统的方式？（分析）
你是不是一个力争按时完成任务的完美主义者？（纪律）｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：。fftxt。/bbs/index。php｜
而对多项任务，你能否区别轻重缓急，然后果断行动，按时完成？（统筹）
你是否希望学习SQL、Java和Perl语言，并建立世界一流的数据库驱动网站？（学习）
如果你对这些问题的回答都是肯定的，那么请打电话……
你也许还需要一定的技能和经验水平，但是，如果用黑体字把这四个问题印在版面的中心位置，你就能吸引读者注意力，并且挑战他，看他是否具备这些素质。当然，有些不具备这些素质的读者也会提出申请，但多数人不会。如此，申请人不仅人数较少，而且素质较高，而这是衡量招聘广告效能的最佳尺度。
建立选拔体系的第四步是：建立全公司的集体主题目录。这一主题目录有两个突出的功效。第一，它向你提供了一张公司风格的”快照”。从一个层面看，这类信息有其附加值。也许你的公司文化重竟争而轻服务（“竟争”主题强，“信仰’”主题弱）。也许你的公司文化重服务，但缺乏开拓和创新（“信仰”主题强，“理念”和“战略”主题弱）。
但是，从另一个层面看，这张公司的“快照”具有明显的实用价值，有助于你调整人力资源战略，为经营战略服务。假设你的公司是一家银行，并且意识到，如要实施交叉销售的经营战略，各个支行的出纳员就必须更加重视销售。过去，你可能尝试对支行的出纳员实施再培训，以期使他们成为销售人员，结果往往一团糟：许多出纳员为自己对顾客有求必应而自豪，但把销售看作是一项糟糕透顶的工作。
如今，你可以采取一种更高明的做法。你可以观察全部出纳员，确认哪些人具备体现销售心态的才干，如“行动”、”‘统率”和“取悦”。然后，你就能下大功夫培训这些出纳员，让他们掌握交叉销售的技能和知识，并重组你的支行队伍，让经过再培训的出纳员放手销售，而让其他出纳员继续做他们最擅长做的事——提供优良的客户服务。
上述例子假定，你在用现有的兵力打仗。有时情况的确如此。但是，一家公司往往有条件利用全公司的主题目录来组建一支全新的队伍。例如，假设你的主题目录表明，你的一线经理队伍整体．上具有“成就”、“公平”和“专注”的才干（顺便说一句，实际情况往往如此。这三项才干都非常突出的人有干劲，善于提出明确的要求，不会对周围的人蛮不讲理。这些素质恰恰是提升经理的前提条件）。不过，我们进一步假设，这支经理队伍缺乏“个别”、“完美”和“交往”的才干。鉴子才干是贯穿始终的，任何再培训都无法帮助现有的经理队伍与员工建立良好关系，充分了解员工的优势，并为员工的成功创造条件。如果不改变这样一支队伍，你的公司要保留和培养有才干的员工总会力不从心。
你不必为这一发现而沮丧。如今，你可以避免投巨资对这些经理进行一再培训，转而花钱挑选具备这些才干的新队伍。我们并不是建议你用一支新队伍整体取代现有队伍。这不可能，也不可取。相反，我们的意思是，当你把每个新人提拔到管理层时，你务必仔细了解他／她的基本情况，看看此人是否具备大多数人不具备的才干．如此，你就能逐步而有意识地一一改变公司的风格。
主题目录的另一个作用是，在每个员工上岗后，长期引导他的职业发展。如你所知，公司是一个流动的组织，随着员工和公司的不断发展，不同职位上的员工会频频变动。为了保持生机和活力，公司必须考虑每个员工的才T，继而确保对每个员工作出适合于他的决定。这种情况是很少发生的。大多数公司密切关注员工的技能、知识和工作经验，却忽视他们的才干。即使在招聘时搜集了某些主题信息，也被很快束之高阁。
你的选拔体系必须避免这一根本性的错误。利用主题目录来获取和保存有关每个员工才干构成的信息。建立一个系统（内部网、互联网或实体），以便在考虑对一个员工进行内部调动时，相关决策人能够参阅该员工的主题构成。这种主题构成不仅不会限制当事人的职业选择，而且会鼓励你对他进行大跨度的调动，即使他暂不具备必要的技能、知识或工作经验。正如第五章所述，无论如何调动，当事人都会随身携带其个人才干，而其余的东西你都能随时教会他。
建立基于优势的选拔体系的最后一步是，分析所测才干与后续业绩之间的联系。许多人力资源部门都有一种自卑感。他们怀着最美好的意愿，全力强调人的重要，但是，当他们坐在会议室里时，总感到自己没有受到与财务、市场或经营部门相同的尊重。在许多情况下，他们是对的。但不幸的是�