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饰自己的这个弱点，而是雇了一名人力资源专家，其主要职责就是帮助他了解每个人的特点。
有一位审判律师在法庭上十分雄辩，但讨厌到图书馆研究案例（“回顾”主题）。他在开拓自身业务时，深知他最需要招聘一个乐于研究司法案例的人，与他的法庭雄辩互补。他很快发现了一个人。一想到要整天研读蝇头小字的资料，此人就眼睛发亮。两人一起开拓了十分火爆的业务。
还有一位乘务员，讨人喜欢，但缺乏勇气（“统率”主题）；，面对一些脾气暴躁的乘客，他不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客，他也不愿带去坏消息。因此，每次航班乘客登机之前，他都要环顾四周，询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错，或其他令人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件，但经常如愿。他告诉我们，过去，碰到一些情况．他容易惊慌失措、失去冷静，甚至惹恼乘客，而现在的伙伴关系
帮助他避免重蹈覆辙。｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：。fftxt。/bbs/index。php｜
上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上，每个例子中所缺少的主题是显而易见的。相反，其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。
5，停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是，当你出于种种原因，不得已而用它时，你也许会为其卓有成效而惊叹不已。
我们很多人试图做一些本来不需要做的事，并为此浪费了大量时间，丧失了不少信任和尊严。为什么呢？因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时，往往关注怎么去做，而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果，继而要求每个员工学会他们偏爱的风格。这样，你就会发现一些缺少“前瞻”主题的员工在背诵他们的愿景声明，因为有人定下规矩：每个员工都必须有愿景。有时，你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话，以图变得更俏皮，因为在某处写着：“适当利用幽默感”是一项管理的达标能力。
我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点？他们的忠告是：停止做这件事，看看有没有人会在意。他们说：如果你照此办理，有三种结局会使你大吃一惊。第一，没有人会在意。第二，你会赢得尊敬。第三，你自己感觉会好得多。
玛丽·K是一位缺少“体谅”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘密，又做了一天的努力，却仍无结果，于是她表了一个态。她向员工们承认，她缺少“体谅”才干，说：“从现在起，我不再装了。我不可能对你们心领神会，所以，你们如果希望我知道你们的感受，最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易，所以需要你们不断提醒我；不然的话，我永远也记不住。”
听了这场坦白，员工们松了一口气。他们知道，她本质上是一个好人，但缺乏“体谅”的才干，而这对他们来说并不新奇。他们也许会用“矜持”或“冷淡”这些词来形容她，而不是“缺乏体
谅”，但是意思是一样的。正如其中一位所说：“玛丽对情感世界毫无感觉，以至于她可以是你最好的朋友，但她自己对此却一无所知。”
承认自己的弱点并宣布放弃弥补它的努力是需要勇气的。作为一名经理，玛丽这么做是朝前迈了一大步。在她的员工眼中，她变得更真诚了——她有缺点，但自己知道——因此，她成为一个更值得信赖的经理。她的所作所为摆脱了那种做作的、“演戏”的特点，变得更加靠得住了。她并非完人，但是她的弱点大家有目共睹。她的员工们喜欢这样。
你如果承认自己的弱点，并宣布放弃弥补它的努力，就会取得同样的结果。如果你承认自己在克服一个顽固的弱点中败下阵来，你就很可能赢得身边人的信任和尊敬。
上述五种策略——把事情做得好一点，设计一个支持系统，用你的超强优势主题来盖过你的弱点，找一个伙伴和停止做这件事——每一种都能帮助你围绕自身优势来安排人生。但是，不
管你采用什么策略，切勿失去你观察问题的框架。这些策略并不能把你的弱点转化为优势，它们不过是帮助你控制弱点，使之不至于阻碍你发挥优势。正像你已看到的，这种损控虽十分宝贵，但仅此是不足以将你提升到卓越的。
控制弱点的最后一个要点是：有人怀疑，一个优势主题会不会超强，以至于于扰当事人达到卓越；如此，根据定义，优势是否变成了一个弱点？例如，如果某人的“行动”主题超强，他会不会忽视关注未来？再如，如果某人的“统率”主题超强，他会不会使身边人感到不安？对此，我们有不同的看法。对一个人来说，不存在某个特定主题太强的问题，而只可能是他的另一主题不足。例如，一个粗暴的人并不是“统率”主题太强，而是‘’体谅”主题不足。急躁的人并不是“行动”主题太强，而是‘’前瞻”主题太弱。
如此区分并不是玩弄概念，而是有实际意义。如果你假定，一个人想创造佳绩却难以如愿，是由于某个主题太强，你就会劝他淡化该主题，改变行为，背叛自我。这样的建议令人压抑．虽然用心良苦，但效果一定不佳。反过来，你可以假定，他苦苦挣扎是因为别的主题太弱，你就会向他提出更积极的建议。你就会建议他控制这个弱点．提醒他，在五种策略中，判断哪种策略最有效，选择其中的一两个，并将它们用于他的特殊情况。当然，实施这样的建议并非易事，但是就建议而言，它更有创造性，目的更明确，因而更有效。
我的主题能证明我现有的职业选对了吗？
当你为你的职业冥思苦想时，有很多问题会使你彻夜不眠。其中有两个问题最为紧要。第一，你是否选择了适合于你的领域（医疗、教育、机械工程、计算机科学、时尚，等等）？第二，你是否从事适合于你的工作？你应该当什么，推销员、经理、行政主管、作家、设计师、顾问、分析师，或者某种独特的工作组合？
如果你选对了工作，却选错了领域，你可能是一名出色的推悄员，却在兜售一些连你自己都不相信的服务；或者是一名天才的设计师，却在设计一些你嗤之以鼻的产品。同样，如果你根据自己的激情而选对一个领域，但没有选对工作，那么，你本应从事教学，却在管理学校；或在报社当编辑，而不是做记者。
“优势识别器测试”的结果如何帮助你解决这两个职业问题呢？在什么领域适合你的问题上，你的标志主题对你的启示很有限。它们也许能在你应从事什么工作的问题上对你有所指点，但你最好不要将它视为圣经。
这些答案可能使你大吃一惊。鉴于此，让我们先仔细讨论一下“领域”和“分工”这两个概念，以便我们看清“优势识别器测试”的结果能否提供帮助，以及在什么地方和怎样提供帮助。
领域
你是否参加过职业指南测试？你回答一连串的问题，继而了解哪个领域对你最适合。这类测试基于这样一个前提：同一领域中的人都有相同的个性特点。他们对你的个性特点进行研究，并与数据库中的各个领域对比，然后把你放进与你最相近的领域中去。
“优势识别器测试”与此不同。优势识别器揭示你的标志主题。虽然这些标志主题能就你的职业方向给你一些指点，但它们并不将你强行归入这个或那个领域。它们做不到。为什么？原因很简单：我们的研究并不表明主题与领域之间存在线性关系。我们从访谈中获得的重大发现之一就是，很多人具备相同的主题，却在完全不同的领域中取得佳绩。
珍妮·J和琳达·H做了“优势识别器测试”。她们的五大主题中有三个相同：“追求”（渴望自己的佳绩获得认可）、“行动”（重在行动）和“统率”（敢于向别人挑战）。珍妮与琳达风格相近。她们都非常自信，条理分明，甚至有点咄咄逼人。她们的职业轨迹也很类似。她们都升至全国性职位，并且都有卓越表现。但是，她们的领域却完全不同。
珍妮研究生毕业后，直接进人零售业。她对零售钟情已久。这一行看得见，摸得着，非常直接。从采购、营销到售后眼务，整个过程都使她着迷。她无法想象自己改行干别的。
在这个快节奏的世界里，珍妮的主题（“行动”、“统牢”和“追求”）威力强大。她说干就干，即使有时信息不全。她不怕面对同事，挑战他们力争完美。在传统的职业阶梯上，她越爬越高：从迪斯尼连锁店的经理，到Victoria's Secret内衣店的总经理，到Banana Republic服装连锁店的总经理（她所领导的小组销售额超过十亿美元），最后成为沃尔玛电子商务部的总裁，承担用网络重建全球最大的零售集团的重任。
琳达找到她的领域则没有这么直接。她在匹兹堡大学学习时，遇到一个对法律很痴迷的同学。他是校园杂志《法律评论》的编辑，常在法律图书馆编稿和排版，一呆就是几小时。琳达本人对法律并无兴趣，却对痴迷自身工作的人充满好奇。于是，她跟他一起到图书馆，校阅稿件，核对案例。他们成为了好朋友。
他们之间的友谊本来可能进一步发展，但在他毕业前一星期发生了悲剧：他驱车回家看父母时，不幸车祸身亡。其后悲痛欲绝的日子里，她只有一个念头，就是一切被突然打断，半途夭折。冥思苦想之余，她身不由己地接过他的未竟之业。她现在解释道：“为了纪念他，我只能这么做。”她进了法学院，协助编辑《法律评论》，像他一样对法学入了迷，并以全班第二的优异成绩毕业。
随后而来的是一连串的第一。她是得克萨斯州第一名美国上诉法庭法官的女书记员；她�