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应是采取不怎么光彩的“粉碎行动”策略——永不妥协地努力，直到粉碎所有涌现出的竞争力量。这正是格罗夫的精髓，百分之百的狂热，并且信奉没有跨越不过去的障碍，直到通过努力消除所有威胁。这的确奏效了，英特尔继续以超过90％的市场份额主宰着世界微型计算机工业。
格罗夫通过不断实验和有计划地废弃芯片设计来保持其领导者的步伐，从x86系列到多重迭代的奔腾系列。这对于市场领导者是一条需要无穷胆略的道路，它要求承受众多的失败和自相残杀。但格罗夫认识到，产业的变化速度是无情的，要么是他自己的产品被淘汰，要么是别人的。他看到了保持先进的芯片制造技术和创造新价值的机会。英特尔通过不断的前进来保持它的利润水平和在市场中的领导地位。这种模式与传统的保护现有技术和优势的模式截然不同。它强调“更小、更快、更廉价”，这促使公司在高新技术（如纳米）领域进行实验，也引致了充分发挥芯片效能的应用（如多媒体）的开发。
换马：战略转型的时刻
处于半导体和微型计算机革命中心的英特尔和格罗夫，其旅程充满了变数和压力。工业经历周期性的革命，要求参与者不断改变自己。这个无情的进程可以用英特尔的创始人之一戈登·穆尔阐释的“摩尔定律”进行预测，在这一进程中需要不断地向研究和生产的各个方面进行投资。格罗夫必须在复杂设备生产的规则和可预测性与在未知领域中的不断演化和发展之间寻求平衡。
20世纪80年代，英特尔做出了一个大无畏的决策——放弃了它的核心业务——半导体动态内存（DRAM），转向微机。这一决策和英特尔后来在微机芯片上一系列举措为我们提供了“战略转折点”的例子。这是格罗夫给出的一个概念。他把它比作一张“新世界的心理地图”，那里的地形无人知晓，但那里需要思想和行为的转变却为人共识。他指出，这些转折点在高科技以外的许多行业中也可以找到，甚至在一个人的事业中也会出现，人们会看到，他们需要换马了。
在他的著作中，格罗夫描述了在确定他是否真的达到了一个转折点时所面临的挑战。改变常常是一个渐进的过程，我们常会对小的改变习以为常，直到它们变得比较严峻。问题在于如何确定我们观察到的变化究竟是有意义的信号还是噪音。理想状态是在企业还处于健康状态时就做出重要的变革。但通常情况下，警告信号会被忽视。不同的人看到相同的画面也会给出非常不同的解释，格罗夫称这为“战略噪音”，我们则称之为“适应性分离”。
偏执狂用不同的方式看待事物
格罗夫认为，一个组织应有一些卡桑德拉（ Cassandra）——厄运的先知——这样的角色。这些厄运预言者可以为将至的变革提供预警，还可以向公司提供应该加以考虑的新的心智模式。格罗夫鼓励广泛而深入的讨论，他认为，这些讨论应涉及不同的管理层和外部视角——尤其是来自客户的意见。这些多样性的观点有助于挑战既有模式，并在必要时改变它们。考虑到环境的不确定性，格罗夫也强调了减少“战略噪音”的实验方法——诸如尝试不同的技术、产品或销售渠道。
直觉
考虑到格罗夫强调对数据的评价和分析，他如何依赖直觉做决策就变得特别令人好奇。他认识到，数据往往是关于过去的，而转折点则是涉及未来的。尽管市场信息、来自客户的看法以及卡桑德拉们都会有所帮助，但这都不是识别转折点的直接、理性的途径，一个人必须超越对数据的理性推断。格罗夫将这种在转折点从一种商业模式飞跃到另一种的行为比作穿越“死亡谷”。
双行道：通过“INTEL INSIDE〃将市场观点添加到设计中
随着技术的不断更新，市场对于新芯片的需求也会接连不断。英特尔通过开展“Intel Inside”运动建立品牌。直到那时，芯片制造主要还是一种商业对商业（B2B）的活动，芯片是根据业绩和价格来出售的。随着竞争的加剧，形成一个著名的消费者品牌就越发重要了。英特尔的品牌战略将芯片从潜藏在机器内部的硬件转化成了消费者愿意额外付费的价值。其品牌广告既有象征意义又具情绪化，无需提及处理器速度或其他工程特点。这是一种从纯粹的技术角度的世界观向以市场为中心的世界观的转变。
公司品牌意识的增长也有它不利的一面，它对以技术为基础建立一个组织的思维方式提出了挑战。 20世纪90年代的浮点运算问题暴露了这种在技术和市场观点之间寻求平衡的困难。英特尔微机的芯片极端复杂，可以执行一系列复杂的功能，因此要想检测所有可能的数值排列是一种巨大的挑战。英特尔已经售出了
一批新产品，但在使用该处理器处理某些复杂的数学运算时却发现了错误。这并不稀奇，而且这也只会影响到一小部分用户。这本来是一个技术问题，却变成了一个媒体广为渲染的重大事件，就像发生在有瑕疵的零售商品上一样，CNN甚至跑到了格罗夫的办公室，要求他作出解释。
由于历史和既有心智模式的影响，英特尔最初还是用老方式来对待这一问题——把它看作一个技术问题。它没有意识到，它所在的世界已经截然不同了。格罗夫最终控制住了情况，将产品召回，虽然在大多数情况下这并不是必需的。这使英特尔花费了大约5亿美元，但保住了公司在市场上的声誉。格罗夫后来在回忆这件事情带来的教训时说：英特尔需要用与传统不同的方式看待世界。企业已经不能仅仅从技术的角度处理问题。尽管技术思维定式的“旧规则”仍在影响着公司，但消费者的态度已经显得越来越重要。
正是由于不断挑战自己的心智模式和整个行业的模式，格罗夫和英特尔公司取得了辉煌的胜利。
你自己的事业和生活中的“战略转折点”是什么？你怎样在为时未晚时就意识到它们？当你到达这一点时，你是否有勇气放弃你现有的心智模式、拥抱新的模式，就像格罗夫从DRAM芯片转向PC芯片一样？你是否有毅力打破你现有的业务模式，从而进一步创造未来的模式？
结论
上述对三位著名人士的描述都说明了超常思维的力量。霍华德·舒尔茨，奥普拉·温弗莉和安迪·格罗夫在不同的时刻被告知，他们目前所做的是不可能的事情。但他们采纳了不同的方法看待世界。对于舒尔茨来说，那是美国咖啡吧的远景；对于温弗莉来说，那是一种关注观众的、亲切的脱口秀形式；对于格罗夫来说，那是在某个的“转折点”上改变公司和整个行业。他们的成功故事更加强化了本书的一些重要信息：
1。 认识到孩提时代、教育和早期工作对一个人的心智模式的塑造作用。这些创新者从他们的童年和早期的职业经历中发展出了独特的世界观。舒尔茨利用了他在从事建筑工作时得到的对员工关怀的重要性的认识，以及他的销售经验和从公司创始人那里学来的有关咖啡的知识。温弗莉在重新创造脱口秀节目时，从她艰辛的童年生活和自我生活转变的经历中找到了话题。格罗夫则利用了他在欧洲战争中获得的视角以及工程学的教育，将严格的精确性与对变革的执著追求结合了起来。他们每个人都从早期经历中获得了独特的视角，作为挑战他们的公司、行业和世界现行观点的平台。他们的力量来源之一就是辨明他们个人生活的视角，并主动将之用于事业，在更广阔的世界里进行变革。你从自己的生活和事业经历里得到过哪些独特的视角，可以将之用于应对当前工作的挑战？你怎样可以利用你的部分经验，利用你曾经认为是失败或痛苦的经历，重新认识这些挑战？
2。 保持心智模式的适宜性。尽管这些创新者以早期经验为起点，挑战围绕在他们周围的既有模式，但他们并没有固着于自己的观点。他们都立志要寻求新视角，不断挑战现状。这让他们的组织得以不断发展，避免昙花一现。他们不断尝试新的想法。星巴克尝试全球扩张、新的经营渠道（比如超市）以及新的产品。温弗莉则将她的成功从电视扩展到书籍、杂志和因特网。格罗夫则以不断的产品创新来保持英特尔的技术优势，即便在进入国外市场时也不例外。他们的模式不是固定不变的，而是生机勃勃充满朝气的，这使得他们可以持续成长和成功，即使他们的模式可能已经成熟并正在走向衰弱。你是怎样挑战你的既有心智模式的？你通过哪些实验来使它们保持新鲜和适宜？
3。 通过改变周围的世界来促使事情发生变化。许多人对世界持有激进的想法和观点，却毫无用处。这三个人之所以能够对我们的世界产生如此大的影响，是因为他们不仅仅对既有模式提出了挑战，而且还将许多人带上了这一旅程。他们关注了那些支持新模式所必需的基础设施——从星巴克待遇良好、训练有素的服务生和咖啡供应商，到温弗莉严格控制的公司运作，再到格罗夫在技术、生产和市场中所表现出的创造性。一些10年前还没有听说过浓咖啡饮品的人现在却毫不迟疑地要了一杯“venti Caramel Macchiato〃；从未读过任何严肃小说的电视观众被奥普拉·温弗莉引入了这个新的领域；对电脑硬件和处理速度一无所知的电脑购买者现在在寻找“Intel Inside〃的标志，或考虑如何为他们的多媒体外设提速。这三位领导者不仅仅带来了看待事物的新方式，而且还改变了我们看待世界的方式和我们的行为方式。他们重新构筑了人们对话的模式，在社会中引起广泛反响。为了做到这一点，他们致力于解决极其困难的运作和人的问题，克服了障碍，说服了犹豫者。他们建立了组织机构来支持他们的世界观，构建了不断增强的基础设施。他们通过艰苦的努力来改变着周围人的思�