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赢在执行-第13章

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用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面,有的用人者却缺乏勇气和信心,对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈,也不交给超过自己的人。这样久而久之,在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人,这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。 
一般讲,信任下属有这样几个特点: 
相信下属的道德品质; 
认可下属的工作态度; 
理解下属的内在欲求; 
明白下属的工作方法; 
肯定下属的工作才智; 
信赖下属的工作责任感。 
信任下属不是一句空话,而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在 
忠告:用人不疑,疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗?这会激励他的。 
(3)不注重开发现有人员的价值 
对于一个企业组织来说,要保持企业的创新与发展,员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值,它有90%都是沉在水面下未被开发的,而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥,那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力,减少企业冗员数量,造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展,在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是,企业要采用什么样的管理方式,才能充分地开发自身组织员工的价值呢? 

我认为要充分开发员工的价值,应该从以下几个方面来着手: 
①工作分析 
工作分析是任何组织制订工作(或职位)说明书的基础,在给员工制定工作说明书之前,必须先对工作进行详细的分析,如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验,从而制定职位说明和业务说明。同时,人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具,从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断,这为价值的充分开发建立一套制度的基础。 
由上可知,工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时,就必须进行的,它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据,而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励,从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围,避免职责冲突的发生,这也为其价值的发挥提供制度上的保障。 
依据工作分析的结果确实订好工作说明书后,就应该据此选择合乎该工作性质的人才,并使其发挥他的专长与学识。 
②组织氛围 
组织氛围是在某一个特定环境中,各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此,组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识,这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景,具有不同的心理和个性差异,故他们对于组织的看法也各不相同,他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样,有时会产生比较大的分歧,而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流,从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值,一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围,从而充分开发每个人的价值呢? 

一、人员流程(2)
首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么,企业价值观是什么,把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中,成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中,员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”,其实就是一个“企业内的企业”,他们专门从事新产品的开发,对于组织给予了极大的权力,甚至可以成立公司或董事会,这种形式的结果,使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。 
如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢?可以从以下几点入手: 
实施开放式沟通; 
组织内各部门之间紧密合作,具有团队精神; 
某些职位必须具有独立工作的能力和条件; 
工作规范应该具有一定的弹性,工作计划可以随实际情况做出合理的调整; 
工作职位应该定期评估和设计,使工作永远具有挑战性和成就感。 
自检: 
1、贵公司招聘人员时,通常问那些方面的问题?贵公司的人员,每年是增值还是贬值? 
贵公司给人员加薪时,通常考虑那些因素? 
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2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者,针对您的下属,请回答下面的问题: 
第一,您的下属进入公司的时候,你估量过他的价值吗? 
第二,您认为您的下属是在增值还是在贬值? 
第三,您有哪些帮助下属提升自我价值的行动? 
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3 健全人员流程的四项关键做法 
健全的人员流程提供了一种有效的架构,能确保组织的长期人才需求无虞,并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础: 
(1)人员流程与策略流程、营运流程的连结 
人员流程的第一项关键做法,就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标,乃至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结,企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上,均能配合执行策略所需。 
案例 
假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略,除了制造产品外,也提供各项解决方案,包括能维系客户并增加收入的售后服务等:除此之外,XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点:当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时,员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好,但是如果要执行新策略,公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来,哪些人的技术有落后之虞?训练工程师从事设计解决方案这项新任务,需要多长的前置时间?又该由谁负责?决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战,的确是相当棘手的社会流程有谁愿意告知优秀的人员,他们没有能力更上层楼?不过这项任务还是必须完成,而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。 
将人员、策略与营运相互衔接起来,也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理,这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外,XYZ公司还必须提升维修服务的业务,让它成为直属总裁的利润中心,以期获得应有的重视与权责。 
策略:成为全球XYZ系统的顶级供货商,并以多层次客户为对象。 
策略的阶段性目标: 
短期(02年):扩展既有产品线,转为出售解决方案;展开新方案,扩大对旧有客户群的服务,确定拥有新科技所需的技能。 
中期(25年):进一步扩大与深耕现有客户类别;发展中程方案,将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。 
长期(5年以上):成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋,建立更多有用的联盟,开发低成本外包的构想。 
点评:XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。 
(2)进行人员流失风险分析,降低人员流失风险,建构领导人才储备管道 
要达成中期与长期的阶段性目标,必须要有一个领导人才储备管道,以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量,判断他们该加强哪些地方,以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果,将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言,没有此这更重要的事了。 
要进行人才规划,并为高潜力员工建立领导人才储备管道,分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两项工作合起来看,正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义,也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工,乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员,也都是要注意的重点。 
透过接班人挖掘分析,公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才,可供填补各个关键职位,同时也可检视是否有高潜力人才放错
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