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相反，美国航空公司（American Airlines）却蒸蒸日上。
假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，自然就应是在竞争刚开始时成立一家航空公司。
“什么？你要我们开一家航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”
纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而
不是发展机遇。
有时，改一下名字就能弥合两个时代之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。
发行了
50年的《销售管理（Sales Management）》杂志最近更名为《销售管理与营销（
Sales Management
and Marketing）》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能再次改名，干脆就叫《营
销管理》。
从哈洛瓦到哈洛瓦…施乐再到施乐，这就是基本的模式。
你肯定知道柯达公司起名的经过：从伊斯特曼（Eastman）到伊斯特曼一柯达再到柯达，对不对？
可是，它们还没有把事情做到底，因为公司的官方名称仍
然叫伊斯特曼一柯达。
几年前，直邮广告协会（Ddt Mail Association）更名为直邮广告一营销协会（Direct Man－Marketing
Association），这等于认可了这样一个事实：直邮广告只是公司开展直接营销的方法之一。
今后再改成直接营销协会，这难道还会有疑问吗？
尽管纽约中央运输公司（New York Central Transportation pany）作为名称可能不会成功，但有大量
证据表明，
人们基本上是从字面上理解名称的。（比如，东方航空公司（Eastern Airlines）。）
政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部（the Department of Housing and Urban
Development）过去叫住房与家庭资助局（Housing and Home Finance Agency）政府部门通过名称宽泛化，
能够扩大其管辖范围、增加人手，自然也就能扩大其经费预算。
奇怪的是，有一个部门没有这样做，它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字，就该是消费
者保护局，这个名称还能得益于当前的一个热门话题。
领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。
Arm & Hammer就做得不错，它把发酵苏打的用途扩大到了电冰箱上。
新成立的弗罗里达柑橘委员会大力宣传在吃午饭、快餐和其他场合喝销量最大的果汁——橘汁。它在
广告上说“它不再是光在早餐上喝的饮料了。”
最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成擅长刊登消费品广告的刊物。如今，它刊登的广
告中大约有
40％属于消费品类。
领先的好处
事情并不像著名的“卡迪莱克”汽车广告所说的那样：“领先有领先的麻烦（The penalty of leadership）
领先自有其巨大的好处。
”；
领先者——即占有最大的市场份额的公司
——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一
下在某个典型年份（1978年）里四大美国汽车制造公司的情况。
通用汽车拥有该市场中
49％的份额和
6。1％的净利。
福特公司拥有
34％的市场份额和
44％的净利。
克莱斯勒的市场份额为
15％，净利为
1。0％。
美国汽车公司（American Motors）的份额为
2％，净利为
0。4％。
通用汽车的净利是美国汽车公司销售额的扣％以上。
富人越来越富，穷人越来越穷。
此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。
还需要注意的是，使公司强大的不是规模。使公司能够像通用汽车那样强大（或者像克莱斯勒那样弱
小）的是市场份额，而市场份额的形成则要归功于产品在人们头脑里的地位。
例如在销售方面，克莱斯勒公司的销量是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分产品类别中都占
有领导地位，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。
结果：宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。
定位行动的最终目的应当是在某个产品类别里取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在
今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。
7跟随者的定位
对领导者管用的方法不一定对跟随者管用。领导者往往能用拦截对手的竞争行动来维护其领导地位。
（就像“泰诺”对
Datril 的降价行动做出反击那样。）
跟随者却不具备领导者从拦截战略中获利的那种地位。跟随者要是照搬领导者的做祛，那根本称不上
是拦截，还不如说它是拾人牙慧呢。（人们通常更加委婉地称其为
“与时代同步。”）
仿效别人的做法有时对跟随者也会管用，但是这只有在领导者不急于建立其地位的情况下才会发生。
仿效别人的种种危险
仿效别人的产品不能达到合理的销售目标，因为其重点放在“更好”而不是“速度”上面。这就是
说，位居第二的公司认为，通往成功之路就是推出仿效别人的产品，只要质量胜过别人就行了。
光比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明之机发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发
起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字。（这一点将在下文中详述。）
但是，事情往往会背道而驰。仿效别人的公司在改进产品的过程中浪费了时间，加上广告宣传的投入
少于领先者，新产品又取了个普普通通的名字，因为这样便于迅速获取市场份额。这些做法全都是我们这
个传播过度的社会里的致命陷阶。
如何在预期客户的头脑里打开一个缺口呢？
与彻斯特鲍尔斯合伙创立本顿…鲍尔斯广告公司（Benton Bowles）的威廉本顿是这样说的：“我会在大
公司的业务结构里寻找薄弱环节。”
寻找空当
法国人在营销问题上采取了一种战略，简单地归纳起来就是
Cherchez le creneaux（找空子）。
找出空当，然后填补上去。
这个说法与美国精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相反。
美国人还有一种态度也使定位思维难以展开。我们从小接受的教育就是用一种固定的方式进行思考。
诺曼·文森特·皮尔（Norman Vincent Peale）所说的“积极思考的力量”就代表这种态度，用它能写
出一本畅销书，却也能摧毁人们找空子的能力。
要想找到空子，你必须具有逆向思考的能力，即和别人的想法背道而驰，如果人人都朝东走，那就看
你能不能找到一个空子往西走，对克里斯托弗·哥伦布管用的战略对你同样也适用。
尺寸上的空子
多年来，底特律的汽车制造商们一直热中于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。
半路却杀出个“大众甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不晓。
要是用传播的促销方法，就得细化“甲壳虫”的弱点，扩大其优点。
你通常会采用的战略“请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师，然后强调其性能的可靠性。”
可是，这里面的空子是尺寸问题，大众汽车公司迄今所做的最有效的广告无误地陈述了其定位意图；
“往小里想（Think Small）。”
标题就这么几个字，却同时完成了两件事，一是说明了大众的定位，二是向预期客户头脑里越大必然
就越好的假定提出了挑战。
这种方法的效果如何，当然要取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空当，并不在于当年推出“甲
壳虫”时市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有，但谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。
大众公司的做法是在尺寸上钻了空子的典型案例。索尼公司在电视机上也采取了同样的做法（“微型
电视机”）。
集成电路和其他电子设备从技术上使“小型化”这个空子在许多产品类别中大行其道。只有时间才能
告诉我们，今后哪些公司能够利用电子技术在小型化方面建立极具价值的地位。
反其道而行之同样也能发现机会。Advent公司正在大型投影式电视机上建立其地位，尽管
Advent牌
电视机容易和同一牌子的高保真扬声器相混，从而有可能影响其成功。
高价上的空子
这方面的典型例子是“米什劳”啤酒。安霍伊译…比施公司（Anheuser…Busch）为一种优质高价国产啤
酒找到了一个尚未开发的市场，于是便用“米什劳”这个名字打人了人们的大脑。
“米什劳”的故事里具有讽刺意味的是，至少从理论上来说，当时市场上有不少优质品牌，施利茨、
百威和蓝带就是
中的三个。（实际上，这三个品牌的标签上至今还带有“优质”两字。）但是，时间销蚀了他们的优质
地位。
当年，在地方品牌（纽约有“沙弗（Schaefe什’牌，米尔沃基有“布拉茨（Blatz）”牌，芝加哥有
“布劳先生（M。ster Brau）”
牌）大行其道的日子里，全国性或“外来”品牌被迫卖高价。但是，在啤酒业分散经营后；这种状况
不复存在了。因此，时间创造了一个空当，使“米什劳’趁虚而人。
在许多产品类别里，高价空子似乎都在打开。随着我们这个挥霍浪费的社会看到了保护资源的急迫性，
人们重新关注起那些持久耐用的优质产品了。
这就是售价三万美元的梅塞德斯…奔驰
450SL和宝马
633Csi型轿车畅销的原因之一。
还有“都彭（S。T。Dupont，这名字起得好）”牌打火机，广告上说：“每只不超过
1500美元。”
价格是一种优势，如果你是该产品类别中第一个发现高价空当的，情况尤其如此。
“芝华士”牌威士忌就是个很好的例子。现在市场上也有其他高价威士忌，如（Hajg & Haig Pinch
Bottle）。可是，第二次世界大战