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润额）。然后，我们将某个方案中的上述各项乘积相加，就得到该种方案的回
报值。从中选出回报值最高的方案，这就是最佳方案（见表 10—5）。
博弈论：对立状态下的决策
博弈论（英文为Game Theory，原意为从下棋的双方对弈中得出的有关竞
赛的理论——译者注）这种方法是著名的数学家 John Von Neulnann 发现的，
它同不确定状态下的决策相类似。但是，它认为对手是根据我们的行动来做
出理性的判断并采取行动的，博弈论就是以这一观念为基础展开分析。换句
话说，决策的经营活动不是在一个真空中进行的，你的对手在你走出一步棋
后，才针对你的招数安排他的棋路。
表 10—5 不确定状态下的决策
注意：这里举出的数值仅代表主观估计，是为说明问题而主观选取的。
在不确定状态下决策为战略方案排序的公式是：
CP （A）=（PSN×IP）十（PSN×IP）十（PSN×IP）十…
其中，
A：一种战咯方案；
SN：一种自然状态；
PSN：一种自然状态的发生概率；
IP：某种自然状态下一个战略方案的回报；
CP：考虑到所有状态时的一个战略方案的回报。
假定：自然状态 l（SN）有40％的发生概率；状态2（SN）有20％的发生概
1 2
率，状态3（SN）有 15％的发生机率；状态4（SN）有25％的发生机率。现有三
3 4
种可供选择的战略方案（A1。A2，或 A3）。下面矩阵中的数字代表每种自然状
态下每种战略实施后的可能回报。旁边空白处的数字为计算出的每种战略的
回报。
… Page 218…
SN （0。40） SN （0。20） SN （0。15） SN （0。25） =回报
1 2 3 4
A1 9 3 5 6 =6。45
＇（0。40 ×9）＋（0。20 ×3）＋（0。15 ×5）＋（0。25 ×6）＇
A2 6 5 7 4 =5。45
＇（0。40 ×6）＋（0。20 ×5）＋（0。15 ×7）＋（0。25 ×4）＇
A3 4 8 4 8 =5。80
＇（0。40 ×4）＋（00。20 ×8）＋（0。15 ×4）＋（0。25 ×8）＇
让我们进一步以天气情况为假设，则
SN ：天将下雨；
1
SN ：天将下雪；
2
SN ：天气将温暖而潮湿；
3
SN ：天气将晴朗而干燥。
4
方案：
A ：带一把伞；
1
A ：穿一件冬大衣；
2
A ：穿一件T 恤衫和短裤。
3
那么，如果战略方案A1，可以提供最高的回报，我们就带一把伞以防下
雨或下雪。
注意： “现实世界”并非存在于一维的空间里，而是多维的和复杂的。
而对差不多数量的自然状态，考虑几十个甚至几百个战略方案都是有可能
的。
决策树
这个分析工具可使我们把各种可能出现的自然状态，用清晰可见的方式
表达出来（即树上的树枝），它们又可以引发出更多的状态（即继起的状态或树
枝分出更小的树枝）。
表 10—5 列出了与图 10—2 有关的四种 “基本”状态。它还可以进一步
表示为第二层或继起的状态。例如，SN 分枝成两种结果状态，每种状态发生
1
的可能性为50％。则每种情况发生的概率为20％（0。40X50％=0。20）（SN1 表
示天将下雨，假定下雨时会发生两种情况：比赛按时进行和比赛推迟进行，
这两种情况的可能性均为 50％。那么，下雨且比赛按时进行的概率为 20％
（0。40X50％）；下雨而比赛推迟进行的概率为 20％（0。40X50％）——译者
注）。
（列出各状态和分状态的发生概率后，计算不同战略方案的回报的方法同
回报矩阵法类似。这里我们可以先计算出一种状态的各分状态下某战略方案
的回报（即用分状态概率乘以相应回报），加总后得到该状态下的回报；再把
各个状态的回报乘以该状态的概率后加总，就得到一个战略方案的回报。比
较各战略方案的回报，选
图 10—2 决策树
取其中最大的为最佳方案。例如A 方案SN 下各分状态的回报分别为9和 10，
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则SN 下的回报为9X0。5 十 10X0。5=9。5。依此计算出SN ，SN ，SN 下的回报，
1 2 3 4
分别乘以各状态的概率，再加总就得到A 方案的回报——译者注）。
集合或综合预测法
如果你使用的是一种以上的预测方法，你怎样才能得到一个唯一的最终
结果？这就需要将每种方法下预测所得的数值，乘以
一个权重，不同权重反映了我们对各种方法依赖的程度。然后我们将所
得的结果相加，就推出一个唯一的预测值。
表 10—6 显示了我们将前面所讨论的各种不同预测方法加以综合的过
程。当然，你也可以选择其他的或更多的方法，包括量化分析方法，如回归
分析法（见本书第 6 章中有关统计学的部分）。在这个例子中，将经理人员判
断、专家意见、销售人员估计以及顾客调查的结果，分别乘以对应的权重百
分比（表示我们认为每种预测结果的可靠性有多高）。这个百分比可以反映一
种方法在过去使用时提供的可靠性，也可以反映我们认为它在未来发展中可
提供的可靠性。无论哪种情况，我们对各种方法所使用的百分比加总后应是
100％。把四项乘积相加，我们就得到综合预测结果。
假设我们发现，到了年底，本例中的预测结果与实际情况较为符合，销
售收入确实十分接近 1000万美元的数字。那么，在来年的预测中，我们就可
以给 “管理人员的判断”结果施以更高的权重，也许对它可分配50％左右的
权重，而相应地调整其他方法的权重。
表 10—6 集合或综合预测
把不同预测方法的结果集合或综合起来，这样，每种方法就可以被衡量，
而成为整个预测工程的一个组成部分。
方法 预测值 （百万＄） 权重 结果 （百万＄）
管理人员判断 10 0。30 3
专家意见 8 0。25 2
销售人员估计 20 0。20 4
顾客调查 4 0。25 1
1。00
综合预测结果：＄ 1000 万
正如上面你所看到的，战略规划涉及一个很广泛的领域，跨越企业的各
个部门。它包括企业目标的确定；将这些目标转化成战略；然后再通过 “战
术”或 “行动”计划来实现；直到企业每天的业务活动。比起其他任何领域
来，战略规划更需要将相互制衡的因素加以整合，包括创造性和分析性、长
期和短期、长处和短处、机会和威胁等各种矛盾的相互协调与整合。
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七、战略规划自我检测题
1。我所在的公司的经营战略目标是现实的和适宜的吗？
2。战略规划有可能帮助实现这些目标吗？
3。我如何审查和完善它这些规划？
4。在评价公司的优势和弱点时，我是不是完全诚实的？
5。我如何提高我的预测水平？
6。我所在的机构中哪些人与这些战略目标的制定和执行有关？
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八、推荐书目
＇1＇ Aak0r，David， Developing Business Strategies （New Yolk： John
Wiley and sons， 1984）。
＇2＇ Ascher； William； Strategic Planning and Forecasting （New
York：John Wiley and Sons，1983）。
＇3＇ Melcher，Bonita H。 Strategic Planning （New York： TAB Books，
1988）。
＇4＇ Rue，Leslie w。 ；Strategic Management （New York：McGraw…
Hill；1986）。
＇5＇ Stahl； Michael； Strategic Executive Decisions（New York：
Quorum Books； 1989）。
… Page 222…
九、有关的组织机构和资源
1。 International Association Of Business Forecasting
1587 Town Hill Road
YoTk Springs；PA 17372
（312）508—2291
2。 1nternational Association of Business Strategy Consultants
P。0。Box 5219Akron，