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从以上发展的内容来看，现在的全球化发展趋势将会进一步得到认同。
主要理由有以下几方面：首先，国内市场可能变得疲软或饱和。第二，大规
模的投资所要求的资源，需要两个或更多的国家或多国企业的参予，以获取
必要的资本、人力和其他资源，同时也要求共同分担相应的风险。还有，购
买、生产（或销售）的数量越大，所能获得的规模经济效益当然就越好（除非出
现这样的情况：市场过分细分化或者大小而不足以使企业获利）。
但是，对潜在的交叉文化现象，必须加以识别和重视。这方面一个典型
的失败例子，是通用汽车公司（General Motors）将它的国内名牌汽车
Chevrolet Nova 介绍到南美洲市场上的故事。通用汽车公司以同样的名字，
将汽车投放到南美的市场上。不幸的是，短语 no va，在西班牙语中的意思
是 “不会走”。你可以想象，其市场结果绝不会是乐观的。一个小小的失误
带来了严重的后果，
这个教训说明：对文化差异的细微体察，有时会起很大的作用。
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二、战略规划过程
如果有人能为你提供一个案头参考，来帮助你完成战略规划过程不是更
好呢？那么，你一定会很高兴地知道我在表 10—1、
10—2 和 10—3 中，为了你的方便起见提供了一个框架，以帮助你建立
组织的目标，明确为实现这些目标所必须采取的行动，并评价你的战略计划。
每一张表后面还提供了解说性的文字。
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三、确定公司的战略目标
确定公司战略目标的步骤，如表 10—1所示。
表 10—1 确定公司战略目标的步骤
1。目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何？
谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？
我们公司的长处与弱点是什么？
2。在不进行变革的情况下，我们的未来地位将会如何？
3。这些情况令人满意吗？
4。如果我们在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，我们能做哪些
内在的努力来加以改善呢？
5。如果我们在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，我们能做哪些
外在的努力来改善情况呢？
6。如果我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
7。将第 2步与第6 步进行比较。
8。决定保持现有状态还是进行改变
根据表 10—1 的内容，表中各项问题的解答如下：
（1）目前市场的状况及我们公司所占的份额如何？
我们必须评估所在行业的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。
（2）谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？
企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别
出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。Showtime 有线电视娱乐公
司认识到，它不仅仅在同其他的有线电视服务公司竞争（如 HBO），事实上，
它还同家庭录像带出租公司展开竞争。经调查发现，许多有线电视用户要求
中断他们的服务，是因为他们从录像带出粗公司那里获得了相对的优惠。毕
竟，录像带能够使顾客在他自己方便的时间里，看他所喜欢的电影；而有线
台的节目或电影，却总是在一个固定时间内播放，而这段时间对顾客也许是
不方便的。再有，有线电视的节目安排每天都发生变化，而有些人认为电视
台出版的收视指南或节目时间表阅读起来较困难，这就进一步增加了有线电
视的复杂性。Showtime 公司对这种情况做出了什么反应呢？这家公司开展了
一个活动，就是每天晚上在一个固定时间内播放一部电影，言外之意就是请
有线电视的用户将这些电影录下来，可随时观看。
（3）我们公司的优势和弱点是什么？
简单他说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实
中，公司的实力到底是什么，而不是他或她愿意是什么 “要确定一个有现实
意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中地将优势尽可能地夸大，而忽
视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那些 “感觉
良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在
经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加
倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
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如果不进行变革，我们的未来地位将如何？
（见本章后面部分的 “预测方法”）
这些情况专人满意吗？
“变革”是一个敏感的活题。经常发生的是，人们由于喜欢保持现状，
或者是喜欢那些他们感觉 “舒服”的东西，而否决掉好的决策。显然，舒服
的不一定就是最好的。
如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些
内在的努力来加以改善呢？
比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源。设备等方
面的情况和做法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围年做出改
变；与此相对的 “外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚
王进军其他行业领域等企业向外扩张性的举措。前者是指企业内部的变革；
后者是指企业外部的发展——译者注）。
如果在不变革的情况下，我们的未来地位不能令人满意，我们能做
哪些外在的努力以改善情况呢？
比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，
也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都
必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还
将评估这种活动所引起的各部分的协同作用，能为我们带来多大程度的好
处。换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是 “适宜的”
吗？能够产生 “整体大干部分之和”的效应吗？当然，我们还得对自己是否
拥有成功所必需的管理才能和资金来源做出评价。
我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说我们可
以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业
中的佼佼者；或者我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角
化经营，在分散风险的同时，还享受到了规模效益。
比较第2 步与第 6 步。
看一看变与不变的不同结果，哪个更为管理者所喜欢。
决定 “保持现有状态”还是进行改革？
进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的
生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场
所淘汰。
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四、制走公司的战略规划
制定公司战略规划的步骤，如表 10—2所示。
表 10—2 制定战略规划的步骤
1。分析企业经营的特征
2。分析宏观环境
3。寻找市场机会
4。识别障碍
5。制定目标并使之定量化
6。制定行动计划
7。制定资金和其他资源的分配方案
8。选择执行过程的衡量、审查及控制方法
9。提交中选方案的书面计划以备审查和批准
根据表 10—2 的内容，表中各项提问的解答如下：
分析企业经营的特征
这就要问一句，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当我们想到
通用汽车公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上，这家公
司从其金融事业部——通用汽车承兑公司（General Motors Acceptance
Corporation）赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。同样，《电视向导》（电
视观众的周刊）的出版商，比任何一家电视网都享有更高的市场价值（即股票
价格。它反映了市场对公司价值的评佑和预期，因而是公司市场价值的指标
——译者注）。所以，更合适的间法也许应该是：“公司真正经营的应该是什
么业务？”
威廉·瑞格雷 （William Wrigley）显然知道正确的答案。在一个世纪以
前，他经营的是烘焙面包粉。为了鼓励人们购买他的产品，瑞格雷在他的顾
客们每次购买时，都免费赠送给他们两包口香糖。他精心策划的 “使他们加
倍快乐”的这一招，被证明是如此之成功，以致于他后来完全离开烘焙面包
的生意，转而建立了一个口香糖王国，每年可以带来大约20亿美元的收入（威
廉·瑞格雷是美国箭牌口香糖公司的创始人。他的故事告诉我们，当发现新
的市场机会时，不要固守旧的阵地，要为自己确立明确的目标。很多人由于
怀旧心理，总不忍放弃那些最初使他们获得成功的业务，而往往羁绊了自己
的手脚，或者过分分散精力，导致一事无成——译者注）。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的