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技术投资的效益还没有完全确定的情况下，这种更新的投资决策就要进行。
但是否需要更新投资，这取决于一种均衡：投资可使企业跟上技术进步
的步伐，但必然要随之调整企业的经营策略和财务预算；而延缓投资，则照
顾到了企业的经营计划，但却有可能因为暂时的减少投资，而在以后的发展
过程中付出更大的代价。
市场营销
我们必须在自动化与人员接触，个性化服务之间进行权衡（即高技术还是
高接触）。最终，以消费者为中心，常常才是决定性的营销因素。
早期的研究表明，全世界金融服务业的客户中，大约有33％的人抵制使
用自动柜员机（ATM）和其他的高技术设备（根据目前的非止式统计，我们可以
把以上数字校正到 20％）。这些人抵制或许仅仅是感到不适应这种技术，他
们希望能有一种更具人情味的方法。而提供服务的人则愿意客户们使用自动
柜员机，而不是柜台服务人员，因为自动处理比人工服务要廉价。所以，在
满足这些不适应此种技术的客户的同时，应当尽量让他们接受和使用自动柜
员机。一些富有想象力的服务人员，已经给他们的自动柜员机安装了音—视
频终端。这个终端把客户联结到一个经过训练并熟悉所有操作过程的服务人
员处，由服务人员帮助客户进行操作。这个创意使那些犹豫下决的客户，产
生厂尝试一下的念头。一旦适应了这种技术，这些客户便无需帮助就会继续
使用这种设备。
人力资源
就像财务计划必须重组一样，人们的资金也必须充分地运用，使其加速
运转并保持较高的收益。不幸的是，管理者和雇员总不懂得如何有效地运用
设备，这在很大程度上是山于缺乏适当的训练。除此之外，技术人员长时间
受到指责，主要是由于他们不懂经营，不理解用户的实际需要和建议。他们
必须以内部员工或用户的眼光来看待经肯、预料问题，并关心和反映用户的
特殊需求。实际上，他们甚至能提供有关方法的建议和可行的有用信息。例
如：一个在市场营销部门服务的技术经理，可能预料到其顾客的购买点，然
后针对目标，有效地组织数据库。他甚至还会提出评价或建议的方案，如哪
一个细分市场是值得占领的等等。但是，在金融部门工作的技术经理考虑的
重点就不同，他预先考虑的是投资分析所关心的东西，如果需要，他也可以
提供包括净现值（NPN）和内部报酬率（IRR）以及收益方面的信息。
另一个重要的人力资源问题是关于大量使用技术方面的争论。有不少人
认为我们过分地依赖于这些技术。近年来，最著名的办公设计专家 Calvin
Pava警告说，人们不应过分依赖技术。他认为，人们只知道利用技术进步的
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成果，这样可能会造成滥用，阻碍了人的潜能的发挥。假如他的理论是正确
的，这又让我们左右为难，在适当的运用和滥用之间，如何划一条准确的分
界线呢？
系统安全性
为了避免在遇到天灾人祸时，遭到预料不到的损失，完善备份系统便显
得绝对必要。例如，AT＆T 的远程通讯系统于1991年9 月遭到了巨大的破坏，
直接造成了设备的失效。另外，一些未经授权的用户非法进入计算机系统，
任意修改破坏数据，或者引入了 “病毒”，造成了信息丢失或数据混乱。因
此，强调复杂系统的安全性显得非常必要。
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十一、企业进步仅仅需要技术吗
其实并不尽然。实际上，营业额的直线下滑可能是由以下原因造成的：
缺乏培训
在许多情况下，大多数用户不知道该如何有效地使用设备。
缺乏适用的系统
由于开发者不懂得经营方面的事情，因此，他们设计的系统并非适用和
完善（详见本章前面有关人力资源的讨论，即管理面临高科技的挑战部分）。
设备缺陷
不管是硬件设备还是软件系统，都必然存在一些先天性的缺陷。
以上原因清楚地表明，就技术管理人员而言，新获得的设备以及掌握对
这些高技术设备的操作技能，仅仅是其中的一小部分。现在他或她必须 “管
理”整个工艺流程，其中包括人力的配置。其职能应当包含培训、制定以及
掌握生产的操作规程，并确保设备本身的完整。
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十二、技术管理自我检测题
1。我所在的行业和领域中，什么技术构成了 “现代化”？
2。我能运用这些技术吗？
3。我能否使这些技术相结合发挥最佳作用？
4。我如何使技术引进或革新中潜在的失误最少化？
5。技术如何影响我们的管理方式？
6。怎样才能把 “高技术应用”与“人情味”二者结合起来？
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十三、推荐书目
＇1＇ Edosomwan，Johnson A ，，Integrating Innovation and Technology
Management（New York：John wi1ey and Sons，1989）。
＇2＇ Monger，Rod F。，Mastering Technology （New York： The Free
Press，198）。
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十四、有关的组织机构和资源
1。Association of puter Users
P。 O。 Box 2189
Berkeley，CA 94702
（415）549—4336
2。Association of Electronic Cottagers
P。 O。 Box 1738
Davis； CA 95617
（No telephone number available）
3。International Interactive munications Society
2298 Valerie Court
Campbell； CA 95008
（408）866—79
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第 9 章 经营决策与伦理道德
企业处在社会大环境中，不仅要受到法律的制约，还要接受道德的考验。
本章向你介绍了伦理道德的一般准则，列举了被认为是不道德的、甚至是违
法的商业行为，并提供了几种解决争议的方法。如果你希望自己的企业长期
稳定地发展，就必须考虑相关群体的利益，确保你的经营决策符合社会的伦
理道德标准。
伦理是人们行为的标准或道德准则的系统，我们靠它来指导生活和经营
企业。但是许多年来，被新闻媒介频频曝光的非道德的行为，在各种场所不
断膨胀，从而产生了对学生和经理人员，提供道德上的引导和教育的需要。
对此，各商学院都己陆续做出了反应。具有讽刺性意味，同时也具有灾难性
的是，那些最需要接受伦理道德教育的人，正是那些声称自己根本不需要这
方面教育的人；而那些积极寻求这方面引导的人，又恰恰是最不需要引导的
人。出于这个原因，各商学院明智地将伦理课程强制性地列入了MBA 的核心
科目，而不是选修科目。
尽管有些人认为伦理方面的教学，应当在星期天学校中进行，而不该列
入经理人员的课程。但他们也知道，合乎道德的企业行为，能够为企业带来
高效率，因而在这方面做得很好。如果你对这个问题重视的话，请考虑一下
由不道德行为引起的法律上的支出和经济上的损失，更不用说它降低了员工
的士气，而且最终会导致失去顾客。
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一、伦理是否有标准的公式
对伦理标准进行公式化将是十分困难的工作。毕竟，伦理关系到权利与
义务两个方面，而对它们的认识又是主观的、质的认识。与此相比，对投资
的潜在风险和回报等方面的分析，就可以被看作是更加客观和量化的分析。
合乎道德的企业管理者应该对谁负责？当然，管理者必须为广大的利益
相关者负责（见图9—1）。这些利益相关者群体包括：雇员（个别的表现为“工
会”这种集合形式）、顾客、供应商、竞争者、股东和各种政府的以及公共的
团体（地方的、国家的和全球范围的）。当这些利益相关者的利益不一致的时
候（而且常常出现这种情况），管理者该怎么做呢？例如，关闭一家能带来较
多利润的生产厂家时，必须权衡企业是否有能力降低成本，而使股东的收入
最大化；同时，还要考虑对该厂所在社区的影响，因为社区依靠这家工厂提
供大量的就业机会。
供应商
顾客 竞争者
雇员和 管理决策者 特殊利
工会 益团体
股东 公共团体
政府
图 9—1 管理者所面对的利益相关者
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二、论理道德的一般准则
伦理道德没有唯一正确的，或者 “一刀切”的答案。但是，决策者必须
权衡我这里所列的五个要点，记住成本与利益这两个因素之间的平衡关系：
（1）区分�