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很多经营者常犹豫不决，尤其是那些受过太多教育的人。菲利普·考德威尔在我离开福特汽车公司以后成为福特的总裁及董事长，有一次我对他说：“考德威尔，你的问题就是你上过哈佛商学院，他们教你一定得等到所有的资料到手以后再采取行动。你已经有了95％的资料，要拿剩下的5％还得需要6个月的时间，然而等6个月之后你现有的资料又过时了，因为市场一直在变。人生最重要的就是‘时机’。”
理论上，能够得到所有的资料使我们有把握绝对能够成功当然很好，毕竟在开发一个耗资3亿美元的产品之前，你要确信自己没走错路，但实际上优秀的企业领袖不会坐失良机。虽然我们的确应该尽力收集相关资料并且尽可能做出准确的预测，但在一些关键的时刻我们必须凭信心做决定。如果决心下得太晚，对的决定也会变成错的。其次，在这个世界上很少有绝对的事情，有些时候即使是最好的经理也像牵着一条大狗的小孩，他能做的不过是看狗想往哪儿去，然后牵着它去。
做决策前，究竟该获得多少资料才算够呢？这是不可能有正确答案的，但是如果你只有50％的资料为依据就做决策，那么除非你十分幸运，或是你的预感非常灵验，否则不妙。虽然有时我们必须这样赌博，但如果用这种方法管理一条铁路，那非遭殃不可。
不过你也无法获得百分之百必须知道的资料来做决策，在今天，汽车业这行跟许多其他行业一样，经常在改变。在底特律，我们最大的挑战就是设想未来3年顾客喜欢什么样的车子。我写这段话的时候是1984年，我们已经在计划1987年和1988年的车型了。虽然我们无法确定顾客下个月喜欢什么样的车子，但我们仍然要预测三四年之后我们打算卖什么样的车子。
假如你没有完全的资料来支持你的决定，那么有时只得依靠经验。每当我读到报纸说我喜欢赶时髦时，我就自言自语：“我就是长久以来都在追求时髦，所以到现在已经经验丰富，知道目标所在了。”
承担适当的风险
在一定程度上说，我做事全凭勇气。我喜欢在第一线战斗，而不是躲在后方不停地修订战略。当然，现在有一种类型的管理者，他们很小心地避免用直觉做决定，这些人大都有MBA的学位。他们的做法也不算错，以直觉为基础制定决策原本是不明智的，但许多人矫枉过正，似乎以为任何企业问题都可以变成案例研究。在学校里或许可以这么做，但在企业界必须有人能发号施令：“伙计们，到时间了，每个人在一个小时内准备就绪，开始行动。”每当我读《第二次世界大战史》谈及诺曼底登陆时，心中总有很深的感触。艾森豪威尔将军一直踌躇不决，几乎误事，但他最后说：“不管天气怎么样，我们必须现在行动，再等下去可能更危险，所以，开始行动吧！”
同样的道理也可以用在企业界。总有人会要求多花一两个月去更深入地研究一辆新型汽车车顶的曲线，虽然更深入的研究或许有用，但它可能毁了整个生产计划，超过一定的时间以后，即使你已握有绝对充分的资料，但你将发现产品已经在受报酬递减率的支配了。
所以承担适当的风险是企业的本质。并不是每个人都甘冒风险，有些人即使在风和日丽、阳光普照的早上出门，也一定要带把雨伞，不嫌碍事。很不幸的是，这个世界瞬息万变，它不会慢吞吞地等你去评估损失，有时你必须去碰运气，然后一边行动，一边修正错误。
在20世纪60年代的大部分时间及整个70年代，决断力并不是那么重要，汽车业仿佛像是下金蛋的鹅一样，不必怎么努力就可以赚钱，但今天的企业必须迅速行动才能生存。
第五章管理之钥（4）
不管教科书上怎么讲，企业界里大多数重要的决策是由个人决定的，而不是由委员会决定的。我的原则是，在最后决定之前，一定得集思广益，然后我就变成独裁的总司令：“好了，我听了每个人的意见，现在我决定我们该这样做……”
委员会是有必要的，它可以让我们彼此交换想法和知识，但是当委员会取代个人的时候，生产力就会开始下降了。
总之，在这个世界上没有一成不变的东西，我喜欢猎野鸭子，因为猎鸭就好像人生一样必须经常面对改变——你看中一只鸭子，准备瞄准的时候它又游走了，为了“击中鸭子就必须移动枪口”。委员会对事情无法很快反应并做出决定，等到委员会决定射击的时候，野鸭已经飞得老远了。
决策者与激励者
管理人员除了是个决策者之外，同时也必须是个激励者。我在福特部门做总经理的时候，曾应邀向麻省理工学院艾尔弗雷德·斯隆经管学院的研究生发表演讲。斯隆经管学院有一个很好的栽培这批优秀研究生的计划：让他们这个星期在欧洲研究共同市场，下个星期在华尔街，再下个星期到五角大楼等。每个星期四晚上还邀请工商界的领袖人物去演讲。他们在1962年邀请我去演讲的时候，我觉得很荣幸又有点紧张，我对自己说：“别紧张，晚餐后与这批学生在休息厅见面，我谈点汽车工业，然后他们问几个问题，没什么大不了的。”
我简短地讲了些汽车制造和销售的事，然后请他们问问题或提意见。面对这群优秀的学生，我期待他们会问一些很理论或抽象的问题，但出乎我意料的是，有个学生问我：“福特部门有多少人？”我答：“我们有11000人。”他又问：“好，你今天和明天都会待在这里，那请问你不在的时候，谁来激励这11000个人？”这是个很重要的问题，我至今还对那个发问的学生印象深刻，他一针见血地谈到重点，所谓管理不过是如何激励他人罢了。
很明显，我不可能认识公司里的11000个人，除了每季审查制度之外，我还必须要激励他们工作。
激励别人唯一的方式就是与他们沟通。虽然我在高中时代是辩论队的一员，但我还是畏惧公开演讲。在我工作的头几年，我仍是个内向害羞的人。但在我参加卡耐基演讲训练班以后就变了，当时我被任命为福特汽车公司卡车部门的训练经理，公司派我和其他人去参加这个课程，学习如何公开演讲。
这个课程一开始教我们如何开怀畅谈。包括我自己在内，很多人都可以在一两个人面前滔滔不绝，但他们在许多人面前演讲时就紧张了。
我记得有一个练习是我们必须做两分钟的即席演讲，谈一些我们毫无概念的事，譬如印度佛教。一开始我们或许会说我对这个题目一无所知，但我们必须继续说下去——不久就会发现一些可以谈的东西，这个训练的目的就是使我们能边想边讲。
我们在那里学到的许多公开演讲的基本技巧至今依然管用，譬如你对自己所要讲的主题也许很清楚，但听众却可能一无所知，因此你应该开章明义，先告诉他们你要讲什么，然后再开始讲，结束前再做个总结。我后来演讲绝不违背这个原则。
听与讲一样重要
我们学到的另外一项技巧是，在你结束演讲之前一定要记得请求你的听众去做一些事，不论是什么事——写信给本区众议员也好，打电话通知邻居也好，考虑某个特定的提案也好，千万不要在没有给听众行为指令之前离开讲台。
对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。几个星期之后，我演讲时心情开始放松了，不久后我就会主动起立发言，我喜欢这样的挑战。公开演讲最重要的就是不要太拘束，我深有同感。后来我一开始演讲，不仅滔滔不绝，而且还觉得讲不够！（我想一定有很多人恨死那个训练班，使我变得那么喜欢演讲。）
第五章管理之钥（5）
我至今仍然认为卡耐基课程很实用。我认识许多有创见的工程师，但他们口才不好，无法向董事会或委员会清楚陈述他们的构想及表现他们的才华，实在非常可惜。卡耐基课程经常可以使情况大大改观。并非每个经理人员都必须能言善辩或出口成章，但现在越来越多的学生离开学校的时候连最基本的表达能力都不具备，我曾送许多拙于言辞的员工（由公司出费）去参加卡耐基课程，大多数人都大有改进。
我还希望能有一个专门教人如何倾听的学校。对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。
在企业界你必须鼓励下属为达成共同的目标而努力，并且激发他们研究改进工作绩效的方法。虽然你未必采纳他们的建议，但如果不给予正面的鼓励“你的主意真不错”，他恐怕再也不会提出其他的建议了。适当的沟通和反馈会让下属觉得他们有贡献因而更努力。
如果你想激励下属就必须懂得倾听，卓越公司和普通公司之间的差别就在这里。作为一名经理人，我觉得最有成就感的事就是看到那些被公司视为平庸的人开始大放异彩，而这只是因为有人倾听了他们的问题并且协助他们去解决。
公开演讲是激励一大群人最好的方式，和私下谈话截然不同，你必须要准备周全。作为演讲者，你或许懂得很多，但如果你在演讲前没有彻底想过今天打算对听众说些什么，那最好不要占据别人宝贵的时间。
演讲者必须讲出听众想听的话，如果你做到了，听众会说：“老天，他和我的想法完全一样。”然后他们开始钦佩你而且全心追随你——他们追随你的理由并不是因为你有领导的魔力，而是你讲出了他们的想法。
要能引起共鸣
美国著名喜剧演员鲍勃·霍普就是这样做的。他在外出做公开表演�