按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
蝗菀壮迤啤胺馑保欧⑾终馕徊呋耸窍印安沸 ⒆霾淮蟆薄Ｅ８蛩担骸拔沂锹舯鞯模憧赡芸床恢形遥冶斫惴⒄沟貌淮恚冶砀缫卜浅Ａ瞬黄稹！奔呋艘涣澈桑８淮鸬溃骸拔冶斫憬新蟮崩停冶砀缃锌煽诳衫帧！被姘挡兀呋讼虏涣颂ǎ∶娑偈笔洲限巍�
不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到了自己后来的经营管理当中。
第9节：第1章 第一桶金的财富之谜（5）
其三：“苦苦的追求，甜甜的享受”。这句话所说的就是伊利历史上最具轰动效应的营销事件——“苦咖啡风暴”。
1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。这两件事往起一联，牛根生坐不住了。
于是，牛根生随即把大家召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——让人们在冬天里大吃雪糕！
经过周密部署，“苦苦的追求，甜甜的享受！”便成为这次营销的广告语。1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”；1997年初，产品在哈尔滨畅销；接着是长春、沈阳……产品开始供不应求，畅销全国。
1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！
苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点！为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，被誉为“中国冰淇淋大王”。
至此，伊利品牌十年终铸成，牛根生的品牌梦也得以实现。真可谓十年磨一剑。
【第三只眼看牛】
成功不会一蹴而就，用心经营它才会到来。牛根生从洗瓶工到副总裁的成功经历告诉我们，一个人的成功需要付出辛勤的努力并且掌握正确的方法。大的成功总是需要有效的成功垫底。由于在成长过程中所受的挫折和磨难，牛根生能够更好地去关心身边的员工和需要帮助的人；而如果牛根生没有在伊利乳业的经验和成就，也就绝对没有今天的蒙牛。
牛根生对于伊利最大的贡献，是他把伊利的冰淇淋做成了支柱产业。郑俊怀在接受采访时也承认：“从1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撑了伊利的利润空间。”牛根生说：“伊利能做到后来的地位，有老郑的辛苦也有我的功劳。”牛根生也成了郑俊怀最得力的助手、最硬气的一张牌。
用牛根生自己的话说就是：我是从洗瓶工做到副总裁的位置的，一方面，我的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，也符合“直升飞机模式”：短短3年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。
牛根生正是凭着这种“蚂蚁上树”的精神，从一名普通的洗瓶工做到了伊利负责经营销售的副总裁，实现了自己人生的第一次真正意义上的成功，也积聚了自己事业人生上的最大一笔财富之外的“财富”。
三 从伊利“下岗”的真相
不少人说，在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。然而，随着伊利的不断壮大和品牌社会影响力的广泛延伸，对于一个管理者阶层来说，硬气而且有着广泛人缘的牛根生即是财富，也是威胁。就像中国古谚中说：一山难容二虎。看似粗犷而内心细致的牛根生，自己也似乎逐渐闻到了不一样的气味。
后来有许多媒体和蒙牛自己的相关资料都披露：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”，第三次在董事会上递交辞呈时，郑俊怀当时没有再劝阻。
1．一山真的难容二虎
很显然，牛根生是当年伊利得以发展壮大的重要功臣，而内部资料也反映出，伊利80％以上的营业额来自牛根生主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中还有着很高的威望，这种威望来源于他的为人之道和人格魅力。
不过，在伊利做了16年、用心打拼的牛根生也似乎逐渐地体会到了某种变化。特别是1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生更是突然地发现，在使用资源方面感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。有时甚至是买把扫帚都要打报告审批。
第10节：第1章 第一桶金的财富之谜（6）
这期间，牛根生有一次找到郑俊怀反映问题，也首次感到了曾经的老大哥眼神里传递出的“陌生感”和“不信任感”，这也似乎进一步证实了牛根生内心的敏感。于是，牛根生向郑俊怀递交了第一次和第二次辞呈。不过，老总郑俊怀还是说了一些挽留他的话，牛根生只好收回了辞呈。
但是，牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且有所恶化。据后来的公开资料中称：
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放在了老总郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”老总郑俊怀尽管脸色不太好看，还是说出了“我并没有这个意思啊”的话。不过，也对牛根生说“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”
会后，老总郑俊怀找牛根生谈话，并对牛根生说，既然想辞职，那就免掉职务。同时要求采用一个过渡的方式，由公司安排牛根生到一个大学进修两年。
2．假道未名湖畔图破题
很快，牛根生来到了北京大学，一辆破旧的自行车成了他日常的坐骑。只是，此时的牛根生已经40岁了。
后来，牛根生在接受媒体采访回忆起那段时光时说，在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个‘访问学者’。”
每每谈及这些，牛根生都会呵呵地笑着说，好在能想得开，自己历史上比这么难过的事情多得多。牛根生说，当自己也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，还被公安局抓去过，关在看守所里，好在没有判刑。
所以，对于没有上过名牌大学的牛根生来说，当时正好可以好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，牛根生做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的他就去学。
有媒体记者后来问及：“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”牛根生回答说，“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”
后来，也有媒体报道，从伊利开始就跟随牛根生的一个部下说，牛根生从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。他利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
一切都怕有心人。牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对于他来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。而当他结束学习的时候，也许蒙牛的草稿已经有形于他的脑中了。
3．众人纷说“郑牛之争”
谁也不能否认，郑俊怀不仅是只虎，有着远大的抱负，他更是一个杰出的企业家。牛根生的成长其实也离不开他。
郑俊怀在接手呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身）时，厂里资产不足50万元，且管理混乱，濒临倒闭，真可谓一个“烂摊子”。1983年，他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设；1984年，大力调整产品结构，使利润从原来的1万元增长到10万元；1985年，率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。
1992年，郑俊怀着手进行股份制改革。一是毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职，横下心来“为企业寻找一条真正的出路”。他说：“我这是背水一战，不给自己留任何一条退路。”这在企业家“官本位”思想严重的当年，实属罕见。二是发动领导班子集体表态：“如果同意改组股份制我们就继续干下去，如果不同意改，我们六个人集体辞职。”
精诚所至，金石为开。1993年2月14日，呼市人民政府批准了回民奶食品总厂改组为股份制企业。后来的一切证明，如果没走股份制改革这一步，就没有伊利1996年的上市，也就不大可能有中国乳业的一强。
第11节：第1章 第一桶金的财富之谜（7）
后来许多媒体分析认为，如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生“反目成仇”。一些媒体认为，郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的分歧。
综合相关资料可以看出，郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切�